Kolejne etapy

Po ukończeniu modelowania procesów, rozpoczęło się trzymiesięczne szkolenie prowadzone przez specjalistów z angielskiego oddziału SSA. Po nim nastąpił etap prototypowania. Były to próby i eksperymenty. "Staraliśmy się przełożyć wyniki modelowania na BPCS" - wyjaśnia Wojciech Rybka. W efekcie powstał pierwszy pilot. To już nie była zabawa, lecz testowanie konkretnych procesów na danych rzeczywistych. Drugi pilot nie zawierał już błędów pierwszego i obejmował większy zakres danych. Później prawie jednocześnie uruchomiono cały system: 1 listopada 1995 r. - magazyn, zakupy, zobowiązania, a 1 stycznia 1996 r. - pozostałe moduły.

"Powszechność korzystania z systemu zintegrowanego doskonale widać podczas comiesięcznych spotkań planowania operacyjnego" - zauważa Wojciech Rybka. Pracownicy wszystkich spotykających się działów tworzą szczegółowy plan działania w ramach horyzontów planowania. Zanim dojdzie do takiego zebrania, pracownicy poszczególnych komórek organizacyjnych uzgadniają stanowisko i cele, które zamierzają osiągnąć. Powtarzające się spotkania i podjęte po ich zakończeniu działania układają się w tzw. cykl Sales & Operations Planning, będący podstawą codziennego funkcjonowania polskiego i angielskiego oddziału Wrigley. Pracownicy firmy nie potrafią powiedzieć, jak ich praca wyglądałaby bez korzystania z raportów przygotowywanych za pomocą systemu MRP II.

Sposobem korzystania z niego zainteresowani są menedżerowie obecnie uruchamiający produkcję gum Wrigley w Rosji. Petersburska fabryka będzie również wyposażona w system BPCS, a techniki implementacji i zakres zastosowania systemu mają być ściśle wzorowane na rozwiązaniach przyjętych w Poznaniu. To następny etap rozpowszechniania w korporacji wiedzy na temat wdrażania i użytkowania systemu, wynikający ze wspomnianej polityki firmy, polegającej na przejmowaniu jak największej liczby rozwiązań z już istniejących oddziałów.

Wobec wzrastającej produkcji i sprzedaży gumy do żucia, konieczne jest zwiększanie wydajności działania działów produkcyjnego i sprzedaży. "Zgodnie z naszą polityką zatrudniamy nowych pracowników dopiero wtedy gdy jest to naprawdę uzasadnione, toteż musimy starać się «wycisnąć» ile się da ze wspomagającego nas systemu komputerowego" - przyznaje Wojciech Rybka.

Drużyna A?

Potwierdzenie faktu, że przedsiębiorstwo w pełni korzysta z udogodnień oferowanych przez koncepcję MRP II, daje certyfikat zakończenia wdrożenia klasy A. Wrigleyowi brakuje czterech pozytywnych odpowiedzi w ankiecie sprawdzającej, czy firma osiągnęła najwyższy stopień zaawansowania wdrożenia systemu klasy MRP II/ ERP. Problemy, wykazane przez audytora, dotyczą już wyłącznie liczenia i ewidencjonowania kosztów jakości z podziałem na kilka odrębnych kategorii.

Dokonanie takiego podziału jest jedną z zasad prowadzących do uzgodnienia systemu rachunkowości zarządczej i kontrolingu z zasadami kompleksowego zarządzania jakością. Wrigley zamierza do końca roku wprowadzić w życie odpowiednie procedury rejestracji poszczególnych kosztów jakości. Wtedy też uzyska najprawdopodobniej certyfikat wdrożenia klasy A. Ocenia się, że zaledwie 0,5% dobrych firm na świecie może osiągnąć tę klasę. Wrigley w Polsce będzie jednym z pierwszych przedsiębiorstw w Europie Środkowej, które otrzyma ten certyfikat. Oznacza to prestiż i gwarancję stabilności planowania i kontroli w firmie, widoczną dla potencjalnych kontrahentów. Wprawdzie, jak twierdzi Wojciech Rybka, "niektórzy partnerzy handlowi Wrigley Polska są w dużym stopniu nieprzewidywalni i z okresu na okres zamawiają bardzo różną liczbęi produktów", ale rynek powoli normalizuje się. Wtedy klienci będą mogli naprawdę docenić wagę całościowego stosowania informatycznego systemu planowania zasobów.

Dostawcy są wciągnięci w działanie systemu zarządzania firmą, choć nie śledzą stanów magazynowych. Są informowani o dostawach z tygodniową dokładnością. Próby większej integracji z odbiorcami nie udają się z powodu ich ogromnego rozproszenia i jeszcze sporego udziału nieformalnych praktyk w ich działalności. Proponowano jednemu z odbiorców, aby regularnie, codziennie informował o swojej sprzedaży, co pozwoli śledzić jego zapasy i automatycznie je uzupełniać, ale nie powiodło się to. Firmy handlowe są jeszcze zamknięte, nie chcą ujawniać zbyt wielu informacji na temat swojej działalności nawet swoim partnerom.

Za to integracja z przewoźnikiem jest daleko posunięta - dokumentacja jest przesyłana poczta elektroniczną.

Rosnąca firma, rosnący system

Celem, który postawił przed sobą Wrigley, jest zwiększenie zakupów gumy do żucia przez statystycznego Polaka do 65 listków rocznie w roku 2000. Na razie nasi rodacy kupują ich ok. 40, cel jest więc ambitny.

Koncern planuje wzrost sprzedaży w 1998 r. o ok. 30%. Dla wciąż zwiększającej się liczby obsługiwanych transakcji potrzebny jest coraz wydajniejszy system informatyczny: w ramach umowy z SSA Wrigley otrzymał aktualizację systemu BPCS do wersji 6. Wykorzystuje ona graficznyinterfejs użytkownika, w pełni współpracuje z Windows 95. Wraz z jej oficjalnym wprowadzeniem 1 czerwca 1998 r. zastosowano także technologię klient-serwer, będącą innowacją w szóstej wersji systemu.

Fakt ten wiązał się z koniecznością wzmocnienia stacji roboczych. Ponad 20 komputerów zostało wyposażonych w procesory Pentium II (233 MHz) i pamięć 64 MB ze względu na decentralizację przetwarzania danych w systemie BPCS.