Każdy z wymienionych czynników ma istotny wpływ na losy komputeryzacji firmy. Trudno nie zgodzić się z faktem, że złożoność organizacji i zakresu komputeryzacji określa miarę podejmowanego przedsięwzięcia. Im system informatyczny integruje większy zakres działalności firmy i im większa jest firma, tym problemy wynikające z procesu kompleksowej komputeryzacji są bardziej złożone. Ogromne znaczenie w procesie odgrywa także jakość produktu, co jest pochodną klasy reprezentowanej przez firmę autorską.

Doświadczenie użytkowników w dziedzinie wykorzystywania informatyki pozwala na pełniejsze postrzeganie problematyki i możliwość lepszego, bo wyważonego i popartego historycznie artykułowania swych oczekiwań w tym zakresie. Oprócz „twardych” uwarunkowań, istnieje jeszcze dosyć mglista, bo nie podlegająca ścisłym kalkulacjom, sfera psychiki ludzkiej, odgrywającej w procesie wdrażania niezwykle istotną rolę. Połączenie ewentualnych przyczyn ryzyka w procesie wdrażania systemu z nie podlegającymi jakiejkolwiek kwalifikacji postawami ludzkimi może przynieść w efekcie mieszankę wybuchową z opóźnionym czasem działania. Wzajemne oddziaływania międzyludzkie bywają nieraz problematyczne w warunkach stabilnych. Ich negatywny wyraz może osiągnąć apogeum w momencie utraty pewności sytuacji - a taką niesie ze sobą wdrażanie nowego systemu informatycznego.

Proces ten w zasadzie nigdy nie jest zachowawczy, wymuszając różne pociągnięcia organizacyjne, ze zmianą ról włącznie. Są to sytuacje stresujące, którym poddawane bywają grupy osób. Trudnością niewątpliwie bywa przewidzenie, co i kiedy wywoła niesprzyjającą atmosferę i bunt jawny lub cichy wobec wprowadzanych innowacji. Jakkolwiek sprawy te są trudne do określenia, to jednak znajomość faktu może pomóc w uprzedzeniu sytuacji i chociażby świadomym przewidzeniu wystąpienia zaburzeń procesu.

Przykłady negatywnych reakcji użytkowników na zmiany towarzyszące procesowi wdrażania systemu:

O tym, czy są to reakcje uzasadnione, trudno zadecydować bez wnikliwej obserwacji i analizy przyczyn. Często negatywne wrażenia użytkownika są jego subiektywnym odbiorem sytuacji - próbą dopasowania zmian do sfery personalnej. Rzadko się zdarza, aby pracownicy w pełni dostrzegali interes swego przedsiębiorstwa, a celowość wprowadzania systemu jako punkt wyjścia do usprawnienia pracy w firmie, a nie tylko udogodnienia na stanowiskach pracy. Mimo że wygoda na pojedynczym stanowisku pracy jest istotna, to nie może bezwzględnie być jej podporządkowany interes przedsiębiorstwa. Nawet drobne zmiany w organizacji pracy wielokrotnie bywają odbierane jako przeszkoda, choć w rzeczywistości tak nie jest, a tylko konserwatyzm i negatywne nastawienie pracowników powodują takie odczucia. Kierownictwo przedsiębiorstwa i firma wdrażająca oprogramowanie powinni liczyć się z tymi przeszkodami, u których podstaw leżą cechy psychologiczne i społeczne. Wdrażanie nowego systemu informatycznego ma być pojmowane nie tylko jako zmiana warunków technicznych, ale także jako proces zmian społecznych.

Postrzeganie zmian

Jednym z powszechnie stosowanych ujęć wprowadzania zmian jest ich podział na trzy fazy:

1.Odmrożenie - działanie czynników przeradzających stabilną pozycję ludzi w kierunku określonego nastawienia do zmian, czemu może towarzyszyć wzrastające dążenie do zmian lub zmniejszenie obaw przed nimi;

2.Wprowadzanie zmian - przedstawienie kierunków zmian i ich wprowadzanie, uczenie się nowych ról;

3.Zamrożenie - integracja zmienionych ról z pozostałą częścią systemu powiązań międzyludzkich w jeden poprawnie funkcjonujący system interakcji emocjonalnych.

Proces wdrażania systemu jest procesem decyzyjnym, gdzie z jednej strony decyzje menedżerów organizacji przyjmującej system ścierają się z decyzjami firm informatycznych, a z drugiej - wpływają one na funkcjonowanie organizacji. Najczęściej spotykana systematyzacja rodzajów decyzji grupuje je zależnie od stopnia znajomości sytuacji przez decydenta, rozróżniając decyzje w sytuacjach:

W procesach wdrażania systemów informatycznych sytuacje balansują zazwyczaj pomiędzy sytuacjami ryzyka i niepewności. Należy również zwrócić uwagę na fakt, że proces decydowania realizują ludzie, podlegający subiektywnym pobudkom. Decyzje nie są więc jednokrotnie zaprojektowanym szablonem, lecz charakteryzują się dynamiką, gdzie w wielu przypadkach rolę odgrywa działanie odruchowe.

Jako naczelny czynnik decydujący o powodzeniu procesu wdrażania uznaje się poprawną współpracę pomiędzy zespołem projektowym a użytkownikami. Wpływ postaw obu stron ma istotne znaczenie dla efektu procesu komputeryzacji, będąc zależny od dwóch kategorii:

- stopnia, w jakim użytkownik był inicjatorem systemu

- stopnia, w jakim użytkownik bierze udział w opracowaniu systemu, co bezpośrednio wpływa na kształtowanie się postaw podczas tego procesu.

Postawy kierownictwa

Uświadamianie konieczności zmian i ich pilotowanie jest funkcją przynależną szczeblowi kierowniczemu. Od atmosfery stworzonej wokół wdrażania zależy późniejszy jego sukces. Egzekwowanie poleceń przynosi bowiem efekt pozytywny, jeżeli ich celowość jest zrozumiała dla podwładnych. Nie bez znaczenia jest osobowość przełożonego, który powinien znaleźć wspólny język z podwładnymi oraz harmonijnie wprowadzać nowe rozwiązania. Postawę kierownictwa powinna cechować umiejętność znalezienia bezpośredniego kontaktu ze wszystkimi członkami zespołu, zdobywając nie tylko ich zaufanie, ale poprzez prowadzenie dyskusji umożliwiać pełną swobodę wypowiadania pomysłów nawet najbardziej fantastycznych, które po odpowiednim rozwinięciu i dostosowaniu do możliwości, mogą przynieść nowe rozwiązania o oryginalnym kształcie. Kierownictwo szczebla średniego odgrywa istotną rolę w procesie wdrażania systemu, nadając ton i kształt przemian. Jednocześnie stanowi bufor pomiędzy firmą tworzącą oprogramowanie a swoimi pracownikami oraz przyjmuje ataki kierownictwa szczebla wyższego. Od umiejętności zachowania się kierownictwa w stresujących sytuacjach, sposobu reakcji na silne bodźce - nie zawsze pozytywne - utrzymywania konstruktywnego nastroju do innowacji zależy w dużej mierze postawa personelu wykonawczego.

Obawa przed nowym czy nadzieja na lepsze?

Z punktu widzenia psychologicznego wszelkim zmianom towarzyszy opór, który należy ograniczać lub likwidować. Przy czym reakcje te mogą być różne u różnych osób, powodując konsternację jednych, oburzenie drugich, szokując innych i budząc nadzieje niewielu. Wynika to z wielu przesłanek, które Z. Mikołajczyk zestawia w następującą listę:

Każda zmiana w istniejącym porządku organizacyjnym, nawet jeśli dotyczy prostej metody pracy, wykonywanej na stanowisku roboczym, wymaga przeszkolenia personelu. Realizacja szkolenia jest istotnym zagadnieniem wdrażania zmian, a takie pociąga za sobą wdrożenie nowego systemu informatycznego. Szkolenie powinno być zintegrowane, w którym - oprócz bezpośrednich wykonawców - powinna brać udział także kadra kierownicza, co zapewnia pełną akceptację zmian i ich wdrożenie. Szkolenia noszą nie tylko znamiona technicznej wprawy, ale także oswojenia z nowościami i powinny być prowadzone w dwóch płaszczyznach:

Lepszy bierny czy aktywny?

Pracownik musi podporządkować się celom organizacji, a tymczasem wielu rości pretensje do indywidualnego traktowania ich zapatrywań. Oddziaływanie zwrotne pracowników na szczebel kierowniczy jest z reguły słabsze i odbywa się na zasadzie zgłaszania postulatów i uwag, które mogą być brane pod uwagę, jeżeli wpływają pozytywnie na funkcjonowanie całej organizacji. Wprawdzie żądania pojedynczych pracowników nie zawsze są zgodne z bezpośrednimi celami ekonomicznymi firmy, lecz mogą być respektowane, jeśli nie wpływają destrukcyjnie, a pozwalają zachować lub przywrócić odpowiednią atmosferę pracy, co pośrednio wpływa na przedsiębiorstwo.

W procesach innowacyjnych, jak też i w warunkach stabilnych oddziałują dwie przeciwstawne postawy ludzkie: pozytywna i negatywna, o różnym stopniu natężenia. Zestawienie ich w efekcie powoduje polaryzację sił i nieefektywne działania, będące ich wypadkową. Postawa uznawana popularnie za bierną, czyli obojętną wobec ścierających się sił, mimo że jawnie nie uczestniczy w procesie dokonywanych zmian, to ma na niego wpływ. W zależności bowiem od przeważających tendencji, bierność zezwala na ich sankcjonowanie, stając się tym samym przyczynkiem do działań korzystnych lub niekorzystnych z punktu widzenia organizacji. Tak więc bierność pracownika może przyczyniać się do pogłębiania konstruktywnych lub destrukcyjnych przemian, wynikających z zachodzących procesów. Jeżeli w stabilnych warunkach pracy bierność może być uznana za pozytywną, gdyż nie zaburza istniejącego rytmu, przyczyniając się do poprawnego funkcjonowania organizacji, tak w przebiegu procesów innowacyjnych może już przyjmować odcienie pozytywne lub negatywne. Zależy to bowiem od kierunku zmian w firmie - jeżeli pracownik pozostaje obojętny wobec zaobserwowanych zjawisk, według niego negatywnych, wówczas milcząco popiera tendencje negatywne. Przeciwnie zaś, jeżeli zachodzące zmiany są pozytywne, wtedy bierność klasyfikuje się jako powód do ich realizacji. Można też pokusić się o stwierdzenie, że bierność jest w niektórych przypadkach korzystniejsza niż aktywność niewłaściwie ukierunkowana.