Dojrzałe procesy

Poziomy dojrzałości opisane w standardzie COBIT wykorzystano również dla wskazania docelowego kształtu poszczególnych procesów, który uznano za właściwy dla Kompanii Węglowej. Tym samym określono, który z sześciu poziomów dojrzałości najlepiej oddaje oczekiwane rezultaty planowanej strategii informatyzacji, ze szczególnym naciskiem na stopień zależności i wartość informacji w odniesieniu do swych wymagań biznesowych. W wyniku tych działań stwierdzono, że w wielu przypadkach stan obecny i docelowy oddzielone są luką, której rozmiar dawał wyobrażenie o skali pracy, którą należało wykonać, by zamknąć tę lukę i w związku z tym osiągnąć cel strategiczny. Powstała w ten sposób lista wszystkich działań potrzebnych do zamknięcia luk pomiędzy stanem obecnym i docelowym. Posłużyła ona do planowania listy projektów, które wykonają te działania.

Dodatkowym, choć niezwykle ważnym wynikiem przeprowadzenia badania był wzrost świadomości osób zaangażowanych w realizację projektu. Prócz oczywistych korzyści, polegających na wskazaniu im niedostatków obecnych rozwiązań oraz zagrożeń, które z niedostatków tych wynikają, pracownicy ci uzyskali możliwość zapoznania się z najlepszymi praktykami oraz rekomendacjami dotyczącymi wszystkich składników systemu zarządzania IT. Z uwagi na fakt, że analizy przeprowadzały osoby bezpośrednio odpowiedzialne za informatyczne wsparcie poszczególnych oddziałów, zaangażowanie ich w proces audytu znacząco wpłynęło na stopień, w jaki zaakceptowali oni zarekomendowane później działania korygujące.

W celu określenia najlepszej kolejności realizowanych zadań wybrano te projekty, dla których możliwe było szybkie uzyskanie rezultatów. Najlepszymi kandydatami były tu projekty, charakteryzujące się małą rozbieżnością pomiędzy stanem obecnym i docelowym, niskimi kosztami zamknięcia luki, niskim ryzykiem porażki projektu oraz, co istotne, znaczącym wpływem na wyniki biznesowe. Wyniki analizy znaczenia poszczególnych procesów w konfrontacji z aktualnym poziomem ich realizacji wzbogacono o informację na temat strony realizującej proces oraz wskazanie, czy realizacja procedur podlega audytom i jest odpowiednio sformalizowana. Dla ułatwienia planowania i przedstawiania projekty zostały sklasyfikowane zgodnie z typem: Inicjatywy strategiczne, Projekty taktyczne, Usprawnienia organizacyjne lub Rozwijanie procedur.

W kolejnym kroku dokonano oceny możliwości poprawy poziomu realizacji procesów mających duży wpływ na funkcjonowanie Kompanii Węglowej, a charakteryzujących się obecnie niskim poziomem wykonania. W ramach tej oceny zidentyfikowano projekty, dzięki którym możliwa byłaby poprawa procesów o dużym znaczeniu biznesowym przy poniesieniu niskich nakładów. Cechą takich projektów musiało być także niskie ryzyko porażki przedsięwzięcia. W wyniku przeprowadzonej analizy powstała lista działań priorytetowych, których wykonanie pozwoli na osiągnięcie szybkich rezultatów w zakresie poprawy istotnych procesów biznesowych, przy jednoczesnym poniesieniu niskich kosztów realizacji.

Stabilizacja środowiska

Opisane działania pozwoliły rozpocząć proces zarządzania świeżym i nieustabilizowanym środowiskiem powstałym w wyniku szybkiej konsolidacji spółek w ramach nowego przedsiębiorstwa. Dzięki temu w szybki i sprawny sposób zidentyfikowano wszystkie obszary wymagające najpilniejszych działań korygujących, których przeprowadzenie przyniesie najlepsze efekty biznesowe.

Działania objęte projektem stały się ponadto wstępem do wdrożenia systemu kontroli wewnętrznej dla środowiska informatycznego, a tym samym objęcia systemów informatycznych oraz procedur działających na ich styku, systemem kontroli wewnętrznej Kompanii Węglowej SA. Uruchomiono procesy ograniczenia ryzyka, zwiększenia zabezpieczenia przed przestępstwami komputerowymi czy utratą kluczowych danych oraz zapewnienia ciągłego doskonalenia procesów IT dla spełnienia wymogów biznesowych. W sytuacji gdy kopiowanie rozwiązań konkurentów, jako prosta wersja benchmarkingu, prowadzi często donikąd, ważne staje się kreatywne i wynikające z analizy potrzeb korzystanie ze standardów i najlepszych praktyk. W Kompanii Węglowej SA standard COBIT okazał się znakomitym narzędziem realizacji tej logiki przy budowie spójnego systemu zarządzania środowiskiem informatycznym.

Wojciech Ledwoń jest pracownikiem Kompanii Węglowej, a dr Remigiusz Orzechowski jest pracownikiem naukowym Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, współorganizatorem Studiów Podyplomowych SGH o profilach "Zarządzanie Wartością Firmy" oraz "Efektywne Zarządzanie IT w Przedsiębiorstwie".