W czasie, gdy nie działały systemy, pracowano "z kartką". Wszystkich zmian stanów magazynowych nie dało się zapamiętać i wprowadzić potem do systemu. Sprzyjało to szybkiemu wzrostowi liczby niespójności, a w konsekwencji błędów i nie zrealizowanych należycie zleceń. Na pewno nie pomogła też prowadzona równocześnie fizyczna migracja magazynów.

Po wdrożeniu nowego systemu magazynowego wszystkie operacje magazynowe miały być realizowane przy użyciu czytników kodów paskowych. Okazało się jednak, że zabrakło szeregu procedur, które pozwalałyby rozstrzygać automatycznie problemy. W takiej sytuacji proste działania handlowe zamieniały się niekiedy w łamigłówkę. "Dwa różne wydania tej samej książki, choć wizualnie praktycznie lub w ogóle się nieróżniące, mają różne dwie ostatnie cyfry kodu na okładce. Dla systemu to zupełnie inny produkt. Przed wdrożeniem systemu pracownicy magazynu nie patrzyli na numery wydań, nie potrzebowali mieć dostępu do poprawnych kodów wydrukowanych na książkach. Znali asortyment i wybierali książki po tytułach. Próby kontynuowania tej praktyki po wdrożeniu skanerów nie mogły być udane. Sytuacja poprawiła się dopiero wtedy, gdy wdrożono nowe procedury pracy" - mówi Stanisław Orzeł.

Od celów, przez problemy, do działania

Pytanie o przyczynę niezgodności stanów magazynowych z informacjami w systemach komputerowych wracało nieustannie do działu IT. "Stworzyliśmy raport podsumowujący zakres niezgodności pomiędzy systemami. Mniejsze lub większe niezgodności istniały dla ponad 50% produktów; spora grupa produktów miała zapas w WMS, a nie miała w ERP lub odwrotnie. Przy okazji okazało się, że część rozbieżności wynika z błędów w kodowaniu produktów - systemy nie miały w 100% zgodnego katalogu produktów" - wyjaśnia Stanisław Orzeł.

Poszczególne kategorie niespójności zostały uszeregowane i na tej podstawie uruchomione zostały odpowiednie działania. Zaczęto od tych, które mogły mieć największy wpływ na zmianę stanu rzeczy. "Na przełomie grudnia i stycznia wyeliminowaliśmy wspólnie z pionami biznesowymi większość błędów w systemie kodowania produktów, a stany magazynowe pomiędzy WMS, ERP i rzeczywistością zostały uspójnione" - mówi CIO w WSiP.

Drugim nurtem zmian, które doprowadzić miały do osiągnięcia ustalonych celów, były zmiany systemowe. Newralgicznym punktem był automatyczny interfejs pomiędzy systemem ERP i WMS. "Autorzy rozwiązania nie uwzględnili wszystkich możliwych przypadków i spora część transakcji grzęzła w integracji pomiędzy ERP a WMS. Automatyczne, uruchamiane co kilka godzin raporty, wskazujące zalegającą w integracji liczbę transakcji i przedstawiające ich skalę, pozwoliły szybko reagować, a co ważniejsze, wykryć najczęstsze przypadki i wyeliminować przyczyny lub stworzyć odpowiedni kod obsługujący" - tłumaczy Stanisław Orzeł.

Trzecim obszarem działań naprawczych była wydajność systemu. Użytkownicy skarżyli się na trwające nawet kilkanaście sekund oczekiwanie na reakcję systemu. Pierwszą sugestią dostawcy oprogramowania była konieczność rozbudowy sprzętu. Jak pokazała przeprowadzona analiza, główne przyczyny tkwiły jednak gdzie indziej. Z pozoru kosmetyczne zmiany, takie jak dodanie dwóch indeksów czy wprowadzenie brakującego warunku do któregoś z procesów, przyspieszyły działanie skanerów kilkunastokrotnie, a obciążenie bazy danych spadło do 5% wartości początkowej.

"Wszystkie te wątki łączy jedno. Brakowało danych do wskazania najważniejszych problemów i informacji pozwalających na precyzyjne określenie ich przyczyn. Gdy pojawiały się wiarygodne mierniki, rozwiązania narzucały się same" - podsumowuje Stanisław Orzeł.

Dział IT jak komórka analityczna

W toku ustalania zakresu potrzebnych zmian, dział IT uczestniczył we wszystkich najważniejszych spotkaniach z przedstawicielami biznesu. Bardzo często bowiem problem informatyczny związany jest z nierozwiązanym aspektem procesu biznesowego. Tak było np. w przypadku wspomnianej numeracji wydań. Z punktu widzenia biznesu jest to ważne, ponieważ w niektórych rodzajach wysyłki istotne jest przekazanie najnowszego wydania, a z kolei decyzja o przekazaniu na przemiał dotyczy z reguły najstarszych wydań. Wcześniej te informacje przekazywano drogą telefoniczną. W nowym systemie zabrakło początkowo procedur umożliwiających rozstrzygnięcie, z której edycji i w jakich sytuacjach należy pobierać potrzebne egzemplarze książek.

Nowy system narzucił też w początkowej fazie niepotrzebne działania logistyczne w magazynie: do skompletowania paczki operator wózka musiał niekiedy udawać się po kilka egzemplarzy na najwyższe piętro magazynu. Zmiana tego wymagała nie tylko reorganizacji procedur składowania, ale także negocjacji z działem sprzedaży. Nie był on beneficjentem tej zmiany i obawiał się, że narzucając klientom pewne ograniczenia lub zachęcając do zmiany zachowania ryzykuje spadek wpływów. "Tymczasem bilans obejmuje także punktualną i zgodną z zamówieniem dostawę, co bezpośrednio wpływa na satysfakcję klienta" - zauważa Stanisław Orzeł.

Czy taka aktywność CIO oraz firmowego działu IT w sugerowaniu rozwiązań jest dobrze widziana w firmie? "CIO to nie jest człowiek od wynajdywania problemów w organizacji. Działam w odpowiedzi na potrzeby użytkowników. Jednak moja reakcja ma charakter pełny, zakłada analizę problemu na tle całego procesu biznesowego" - odpowiada Stanisław Orzeł. Wtedy też zwykle dochodzi do spotkania wszystkich działów zaangażowanych w proces.