Popyt na szefów

W szybko rozwijających się polskich firmach obserwuje się ogromne zapotrzebowanie na dobrych zarządców średniego szczebla, jednak kierownicy obecnie pełniący swoje obowiązki żyją w ciągłym niepokoju o trwałość swojego stanowiska.

W szybko rozwijających się polskich firmach obserwuje się ogromne zapotrzebowanie na dobrych zarządców średniego szczebla, jednak kierownicy obecnie pełniący swoje obowiązki żyją w ciągłym niepokoju o trwałość swojego stanowiska.

Ten rozdźwięk między potrzebami firm a samopoczuciem kierowników wynika z dwóch głównych powodów. Po pierwsze - od ludzi, których dzisiaj firmy chcą widzieć na kierowniczych stanowiskach, wymaga się innych umiejętności, predyspozycji i kwalifikacji od tych które wymagane były kilka czy kilkanaście lat temu. Po drugie - na średnim szczeblu zarządzania spoczywa ciężar przeprowadzania licznych obecnie reorganizacji w przedsiębiorstwach, z których wiele - paradoksalnie - zakłada ograniczenie władzy i liczebności tego szczebla. Mieszane uczucia kadry kierowniczej są więc absolutnie zrozumiałe, tym bardziej że ta grupa zarządców nie ma ani swojego stowarzyszenia czy raczej ośrodka wymiany opinii i artykułowania interesów, ani też nie ma szkół czy uczelni wyspecjalizowanych w podnoszeniu jej kwalifikacji.

Reorganizacje - budują czy niszczą?

Decyzję o wielkich zmianach w przedsiębiorstwie zawsze podejmuje ścisłe kierownictwo, na ogół dwóch, trzech najważniejszych dyrektorów i prezes. Do najwyższych menedżerów należy określenie strategii biznesowej firmy, wypracowanie systemu zarządzania, nakreślenie struktury organizacyjnej i kompetencyjnej, a także wybór stosownych narzędzi wspomagających produkcję, dystrybucję, zarządzanie personelem, czyli najczęściej narzędzi informatycznych. Jest to niezwykle odpowiedzialna i trudna praca koncepcyjna, przesądzająca o pozycji przedsiębiorstwa na długie lata. Jednak wdrożenie strategii i wszystkich zaplanowanych zmian do codziennego życia firmy należy do kierowników średniego szczebla. To oni muszą przełożyć plany korporacyjne na szczegółowy plan postępowania w najrozmaitszych sytuacjach oraz wytworzyć u swoich podwładnych chęć do pracy w nowych warunkach, aprobatę dla zmian. Ich zadanie jest tym trudniejsze, że z jednej strony muszą utrzymać ciągłość pewnych trwających już procesów i procedur, a z drugiej stopniowo wprowadzać nowe. Od tego, czy właściwie ustalą proporcje między nowym a starym, zależy powodzenie przedsięwzięcia - czy reorganizacja zostanie szybko i sprawnie wprowadzona bez przedłużania nieefektywnej prowizorki, ale też bez unicestwienia ciągłości pracy firmy.

Znane są przypadki reorganizacji, które powaliły nawet spore firmy. Przedsiębiorstwo nie może bowiem zawiesić działalności na czas przeprowadzania zmian.

Z obecnie wprowadzanymi w życie koncepcjami organizacyjnymi kierownicy mają jeszcze ten kłopot, że zwykle podważają one sens średniego szczebla kierowniczego. Uważa się, że niepotrzebnie pośredniczy on, a raczej blokuje wymianę informacji w firmie, uważając ich selekcję i interpretację za swoją domenę, źródło swojej władzy w przedsiębiorstwie. Kierowników postrzega się jako konserwatystów hamujących inicjatywę, innowacyjność i spontaniczność szeregowych pracowników, traktując przy tym jako zbędny koszt.

Zapewne sporo w tym prawdy, ale też sporo uległości wobec pewnej mody. Już podnoszą się głosy, że to właśnie średni personel kierowniczy ma tę bezcenną, nigdzie nie zapisaną, zakodowaną często w podświadomości, rutynową wiedzę niezbędną do codziennego funkcjonowania firmy. Wiedzę, z której często sami - nie mówiąc już o dyrektorach - nie zdają sobie sprawy, choć z niej na bieżąco korzystają.

Urazy

Kierownicy w Polsce, ale i gdzie indziej na świecie mają już uraz na punkcie reengineeringu, który dla wielu zarządów - gdy zabraknie im pomysłów i energii, żeby pójść dalej - oznacza po prostu zwolnienia i likwidację średniego szczebla zarządzania. Nie bez winy w tym mało przemyślanym procederze są zachodni konsultanci, którzy zarządom naszych przedsiębiorstw wtłaczali nowe idee bez wcześniejszego przedstawienia, co one oznaczają w naszych warunkach i co z nich zostanie zapamiętane i wdrożone. Znacznie przyczynili się do upadku paru przedsiębiorstw pozbawionych nagle kadry zarządczej, a wypasażonych w nowe mechanizmy funkcjonowania mające ją zastąpić.

Inne z kolei modne koncepcje wytwarzają w kierownikach poczucie zagrożenia, ponieważ budują struktury władzy, nieformalnego przywództwa czy godności alternatywne do istniejącej hierarchii. Na przykład koncepcja produktywności i małych grup do proponowania ulepszeń w procesie pracy. Na pozór nie ma w tym nic groźnego: grupy są dobrowolne, zwoływane od czasu do czasu, mają nieformalnych liderów, ale kierownicy często widzą w nich konkurencję. Podobnie z tzw. organizacją wirtualną, czyli konglomeratem niezależnych zespołów formułowanych na czas i do wypełnienia określonego zadania z wyłonionym przez siebie przywódcą, zespołów nie podporządkowanych ani geograficznie, ani funkcjonalnie, ani też personalnie żadnym szefom poza ścisłym kierownictwem.

Zarządzający działami czy oddziałami coraz częściej spotykają się również z krytyką swojego stylu pracy, rozumieniem jej celów, postępowania z pracownikami. W dzisiejszej, nowoczesnej, sprawnej organizacji szef nie może już być ani nadzorcą i kontrolerem, ani pasem transmisyjnym od i do zarządu. Oczekuje się od niego przywództwa, czyli motywowania podwładnych do aktywności, inicjatywy, pomysłowości oraz mistrzostwa: czyli uczenia i wspierania pracowników w ich zadaniach.

Konsekwencje przyspieszenia

Rewolucja wymagań w polskich firmach, zwłaszcza szybko rosnących, powstałych w ostatnim dziesięcioleciu, jak na przykład informatycznych, ma również inne podłoże niż tylko cywilizacyjne, jak w krajach dojrzałego kapitalizmu. W pierwszym okresie wzrostu dobór na stanowiska kierownicze przebiegał w zasadzie tylko według jednego kryterium: zostawał nim ten, kto miał takie aspiracje. Średnia kadra to byli awansujący inżynierowie lub inni specjaliści z kierowniczą pensją i z trudem hamowaną - albo i nie - chęcią zajmowania się inżynierskimi szczegółami realizowanych zadań. W pewnym momencie rozwoju stare struktury firm robiły się niewydolne, poszczególne elementy przestały wspomagać biznes, a raczej wzajemnie sobie przeszkadzały, również klienci zażądali usług wymagających wysiłku całej firmy, a nie tylko jej oddziałów. Starzy kierownicy bez przygotowania menedżerskiego, za to z pasją inżynierską, stali się mało przydatni. Na ich stanowiska powinni teraz przyjść profesjonalni kierownicy, znający się na biznesie, zdolni do współdziałania z zarządem w realizowaniu ich wizji biznesowej, umiejący zorganizować ludziom pracę, choć niekoniecznie wchodzący w szczegóły każdego projektu.

Rynek pracy nie sprostał temu zapotrzebowaniu. Po pierwsze, takiej kadry w Polsce nie wykształcono. Po drugie, popyt na nią wytworzył się nagle. Firmy zaczęły rywalizować o dobrych kierowników. Sprzyjało to hochsztaplerstwu - kierownicy zmieniali pracę po kilka razy w roku, żądali coraz większych pieniędzy, przestali uważać lojalność wobec pracodawcy za normę i sprawę honoru.

Pewnym wyjściem z tej sytuacji jest wychowywanie kierowników we własnej firmie. W wielu z nich powstały komórki personalne czuwające wraz z dobrze zapowiadającym się pracownikiem nad przebiegiem jego kariery i edukacji. Pojawiły się jednak problemy natury psychologicznej i społecznej. Zwierzchnik wyłaniany z grupy kolegów nie zawsze stawał się wymagającym szefem, który potrafi nagradzać, karać, zwalniać, chwalić, ganić, z którym już niewiele można załatwić po koleżeńsku z zastosowaniem taryfy ulgowej. Nie zawsze byli koledzy potrafili zaakceptować awans jednego z nich. Udało się to przede wszystkim w firmach, w których już wcześniej wiele procedur postępowania zostało sformalizowanych, a niejawne reguły gry organiczono do minimum. Czyli w takich organizacjach, w których lepiszczem jest wysoka kultura korporacyjna, a nie doraźnie "pod szefa" formułowane zasady postępowania.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200