Dlaczego takich strategii u nas nie ma?

Ich brak w przedsiębiorstwach polskich wynika z problemów z zarządzaniem. Kadra zatrudniona w prywatyzowanych przedsiębiorstwach podlega bardzo dużej fluktuacji, nierzadko z powodów politycznych.

W pierwszej połowie lat 90. specjaliści z Zachodu opracowali wiele programów restrukturyzacji dla polskich przedsiębiorstw. Kadra menedżerska analizowanych przedsiębiorstw przeważnie jednak nie miała do nich dostępu lub dostęp ten był ograniczony. Programy te były bowiem opracowywane dla Ministerstwa Przekształceń Własnościowych i nie trafiały do firm. Inne programy wywędrowały z przedsiębiorstw wraz ze zmieniającymi się zarządami.

Brak ciągłości zarządzania i kultury zarządzania to jedne z najważniejszych problemów, z jakimi borykają się przedsiębiorstwa polskie. Każdy następny zarząd zaczyna wszystko od nowa, na ogół nie interesując się w należytym stopniu przedsięwzięciami zainicjowanymi przez poprzedników i tym, co zostało już zrobione. Każdy nowy prezes przeważnie ma własne wyobrażenia o roli i zakresie wykorzystania IT, swoje plany co do zastosowania komputerów. Pojawia się bałagan, wszystko staje się niespójne.

Długofalowa strategia jest bardzo ważna, aby zmiany kadry zarządzającej nie powodowały destabilizacji pracy i funkcjonowania firmy. Długoletnie strategie wymagają jednak małej fluktuacji kadr albo wysokiej kultury menedżerskiej. U nas brakuje i jednego, i drugiego.

Czy tych problemów nie ma w przedsiębiorstwach sprywatyzowanych?

Generalnie lepiej funkcjonuje to w przedsiębiorstwach o skoncentrowanej własności. W firmach o rozproszonej własności jest prawie tak samo jak w przedsiębiorstwach państwowych.

Problem polega na tym, że wśród naszej kadry zarządzającej mamy ciągle do czynienia z barierą kulturową. Menedżerowie z awansu politycznego często są słabo przygotowani. Najgorsze jednak, że oni sami nie wiedzą, czego nie wiedzą. W naszych badaniach było regułą, że im ktoś miał wyższe wykształcenie, tym więcej wskazywał w nim braków. Im gorzej wyedukowana kadra menedżerska, tym mniejsze zainteresowanie nowymi technologiami i mniejsze zrozumienie zastosowania technik informacyjnych. A nasycenie narzędziami IT to dzisiaj dla przedsiębiorstwa problem strategiczny. Jeżeli wyposażenie w IT nie idzie w parze z przygotowaniem ludzi, jest to marnotrawstwo.

Niepokojące jest to, że wysoki stopień bezrobocia wcale nie spowodował, iż kompetencje zawodowe stają się decydującym czynnikiem awansu czy utrzymania się na stanowisku. Często pracę tracą osoby bardziej wykształcone, a nie słabiej przygotowane.

Czy chodzi o to, że gorsi są tańsi?

Między innymi, ale są też inne czynniki pozamerytoryczne - liczą się względy osobiste, znajomości, protekcje. Stanowisko staje się dobrem rzadkim, zaczyna się o nie walczyć pozamerytorycznymi sposobami. Pojawiło się bezrobocie wśród "białych kołnierzyków", np. po zwolnieniach w bankach. Zdarza się, że wyrzuca się człowieka z dobrą znajomością technik informacyjnych, nierzadko z doktoratem, a przyjmuje osobę młodą, niedoświadczoną, ale za to bardziej "przebojową". Brakuje jasnych zasad selekcji najlepszych.

Po fali upadków przedsiębiorstw w 2001 r. można było domniemywać, że warunki będą sprzyjać zatrudnianiu jak najlepszych menedżerów. Mamy jednak do czynienia z osłabieniem etyki w biznesie, a to oznacza m.in. aprobatę doboru negatywnego.

A może menedżerowie bardzo dobrze zdają sobie sprawę ze znaczenia systemów informatycznych i celowo nie chcą z nich korzystać, by nie być zmuszanym np. do zachowania dyscypliny w zarządzaniu?

Dobre oprogramowanie sprzyja nadzorowi, przejrzystości, transparentności biznesu, a ta zasada nie jest ulubiona przez niektórych menedżerów. Pod tym względem jesteśmy na niskiej pozycji w rankingu krajów europejskich. Mamy za to wysoką pozycję pod względem korupcyjności. Ale systemem informatycznym można też sterować, można np. ograniczyć dostęp do informacji dla pewnych grup.

Przy dobrym, przejrzystym systemie rady nadzorcze wiedziałyby lepiej czego żądać od zarządów, o co pytać menedżerów. Ale w polskich radach nadzorczych jest wciąż sporo osób słabo przygotowanych, często nie znających podstawowych pojęć z dziedziny ekonomii. Jest też mnóstwo "grzecznych rad nadzorczych". Dlaczego nie protestują, gdy kupuje się nie sprawdzony system informatyczny? Rady nadzorcze powinny egzekwować ciągłość strategiczną, także w dziedzinie IT, ale tego nie potrafią.