Półmetek pełen niewiadomych

Projekt wdrożenia systemu ERP w Odlewni Żeliwa w Śremie - część IV Największa zaleta systemu MRP II, czyli jego integralność, jest jednocześnie cechą najtrudniejszą do wdrożenia.

Projekt wdrożenia systemu ERP w Odlewni Żeliwa w Śremie - część IV Największa zaleta systemu MRP II, czyli jego integralność, jest jednocześnie cechą najtrudniejszą do wdrożenia.

W połowie lipca tego roku Odlewnia Żeliwa w Śremie świętowała zakończe- nie trzeciego etapu wdrożenia systemu R/3. Zgodnie z harmonogramem osiągnięto kolejny kamień milowy - opracowano koncepcję rozwiązań, czyli odwzorowanie procesów odlewni w systemie informatycznym. (Przebieg projektu opisywaliśmy w Computerworld nr, nr 16, 25 i 28/2000). Teraz przed zespołem wdrożeniowym stanął następny cel, czyli prototyp systemu. Prowadzi do niego m.in. konfiguracja prototypu, modułowe i integracyjne testowanie go, opracowanie i wpisywanie danych podstawowych i tworzenie dokumentacji dla użytkowników.

Największą trudność postrzegano w sprawnym wprowadzaniu danych podstawowych. Jak się okazało w listopadzie br., obawy te były uzasadnione. 31 października br. ta praca powinna być wstępnie ukończona, a nie była. Na szczęście zgodnie z obowiązującym harmonogramem projektu ostateczna data to koniec grudnia br. Podczas czwartego etapu pojawiły się też nowe okoliczności o dużym znaczeniu dla powodzenia projektu, okoliczności, które nie były do przewidzenia, a mogące zaważyć na jego powodzeniu.

Po pierwsze, pieniądze

Jednym ze sposobów świętowania było przyznanie premii zróżnicowanych w zależności od wkładu pracy. Najwyższa wynosiła kilka tysięcy złotych, a najniższa zero, co oznacza, że nie wszystkim członkom zespołów ją przyznano. Lecz ominęła tylko tych, którzy nie uczestniczyli w projekcie, pomimo że formalnie zostali do niego przydzieleni. Otrzymali zlecenie, mimo że i bez dodatkowych obowiązków byli bardzo zajęci. Andrzej Jędrzejak, kierownik projektu ze strony odlewni, potwierdza, że pracowników do projektu przydzielał zarząd i kierował się innymi kryteriami niż kierowaliby się kierownicy zespołów, gromadząc ludzi do swojego zespołu. Kierownicy wiedzą, ile kto ma obowiązków i czy lubi pracować w grupie, a zarząd brał tylko pod uwagę wykształcenie i kompetencje zawodowe. Bartłomiej Buszczak, menedżer projektu ze strony firmy wdrożeniowej BCC, przyznaje, że istnieje taka rozbieżność punktów widzenia, ale praktycznie w momencie rozpoczynania projektu nie można zastosować innej metody doboru pracowników, ponieważ nikt z załogi tak naprawdę nie zdaje sobie sprawy, jakie czekają ich zadania.

Premie stały się przyczyną nieporozumień. Część załogi, nie zaangażowana w projekt, niezbyt życzliwie przyjęła informację o dodatkowych wynagrodzeniach dla kolegów. Na ogół byli to pracownicy, którzy nie widzą sensu w całym tym informatycznym przedsięwzięciu. Ale rozgoryczeni byli także niektórzy z wyróżnionych premią za udział w projekcie, ponieważ zmniejszono im nagrody uznaniowe, które zwykle dostawali.

Trud integracji

Dopiero w drugiej połowie sierpnia br. odlewnia na dobre wzięła się do wpisywania danych podstawowych do modułów (np. dane dostawców, dane odbiorców, dane materiałów, dane marszrut technologicznych itp.). Wcześniej trwały "przepychanki", kto to ma zrobić. Problem ma co najmniej dwa aspekty. Przede wszystkim chodzi o to, że jest to szalenie pracochłonne zajęcie, a ludzi w zespołach wcale nie ma w nadmiarze. A nie może zająć się tym osoba przypadkowa, zwłaszcza w danych dotyczących produkcji. "To nie jest kopanie rowów. Stanowiska robocze, marszruty technologiczne, itd. - te słowa muszą coś mówić wpisującemu. W wielu przypadkach zaangażowanie technologa, jego interpretacja są niezbędne" - mówi Jacek Piątkowski, zastępca menedżera projektu Andrzeja Jędrzejaka. Problem kompetencji przenika się z problemem odpowiedzialności i "własności" danych. "To nie nasze dane" - to powiedzenie często pada we wszystkich projektach w tej fazie wdrożenia. Jeszcze nie wszyscy rozumieją, że z logiki systemu wynika, że czasem trzeba wpisywać do systemu dane i odpowiadać za ich jakość, mimo że korzysta z nich osoba pracująca w innym module lub w dalszej części procesu. "Nigdy nie zajmowaliśmy się tymi danymi, dlaczego teraz mamy to robić" - to drugie często pojawiające się sformułowanie. W ten sposób dają o sobie znać zaszłości. Na przykład kartotekę dostawców i odbiorców zawsze prowadziła księgowość, choć w zasadzie powinien prowadzić dział zaopatrzenia. Na potrzeby systemu R/3 musi to robić jednak ten, kto powinien, czyli dział zaopatrzenia.

"Zwłoka we wprowadzaniu danych podstawowych zaczęła się niebezpiecznie wydłużać. Dopiero postawienie problemu podczas spotkania Komitetu Sterującego położyło kres tym dyskusjom i sporom. Dyrektor wydał zarządzenie, w którym z imienia i nazwiska zostały wskazane osoby odpowiedzialne za wpisywanie danych i osoby je wspierające" - wspomina Bartłomiej Buszczak. We wrześniu br. system był już w zasadzie skonfigurowany, a proces wprowadzania danych podstawowych na dobre ciągle się jeszcze nie rozpoczął. Poza zwykłym opóźnieniem miało to także konsekwencje dla sposobu, w jaki to należało teraz robić.

W założeniu dane podstawowe miały być wpisywane najpierw do arkuszy Excela, a dopiero później automatycznie przeniesione do systemu SAP. "Dane do Excela łatwiej jest przygotować osobom nie mającym na tym etapie dużego doświadczenia w obsłudze systemu R/3. Również wygodniej jest sprawdzać, czy są poprawne, czy się nie powtarzają itd." - mówi Andrzej Jędrzejak. Kiedy jednak są opóźnienia, a system jest już w dużej części skonfigurowany, szkoda czasu na wykorzystywanie Excela. Dane trafiają bezpośrednio do R/3. To zmienia organizację pracy, a przede wszystkim wymaga od wprowadzających nabycia nowych umiejętności.

Do wykrywania błędów w prototypie systemu służą testy, zwłaszcza testy integracyjne. Z jednej strony sprawdzają one poprawność działania poszczególnych funkcji w modułach, z drugiej - czy czynności wykonane w jednym module znajdują odzwierciedlenie w pozostałych, oczywiście w tych, w których powinny. "Największa zaleta takiego systemu, czyli jego integralność, jest jednocześnie cechą najtrudniejszą do wdrożenia. Cały czas trwają testy, czy wszystkie połączenia funkcjonują prawidłowo" - twierdzi Andrzej Jędrzejak. Jacek Piątkowski opisuje, jak to wygląda w praktyce: "Widzimy, że coś się zacina na styku planowania produkcji i zaopatrzenia materiałowego. Próbujemy wprowadzić inny wariant, widzimy potwierdzenie naszych zmian, ale nie dostrzegamy operacji w innych modułach, czy tam również widać naszą zmianę. Jeśli otrzymujemy wiadomość, że tam też zagrało, to przechodzimy do następnych kroków, jeśli nie gra, to szukamy innego rozwiązania. W końcu znajdujemy odpowiednie". Bartłomiej Buszczak potwierdza, że jeszcze nie było takiego problemu, którego nie dałoby się rozwiązać. "Najważniejsze, żeby nie bagatelizować problemu, nie odkładać na później. Jeśli podczas testów coś nie zostanie naprawione, to problem będzie się nawarstwiał i potem trudno dojść, jaki był jego początek" - wyjaśnia.

Andrzej Jędrzejak ma nadzieję, że do końca listopada br. dane podstawowe w większości zostaną wprowadzone, przynajmniej te, które są potrzebne do produkcji. W przeciwnym razie styczniowy termin startu będzie zagrożony. Ale są też trudności obiektywne. Najprostszą jest niechęć niektórych szeregowych pracowników do pracy z komputerem. Oni zwyczajnie boją się, że go popsują albo popełnią nieodwracalny błąd. Cały czas trwają szkolenia, również podstawowe z zakresu obsługi myszki i klawiatury. A fakt przejawiania przez pracowników takiej fobii może zdecydować o ważnych rozwiązaniach organizacyjnych, na przykład stawia pod znakiem zapytania to, czy mistrzowie będą osobiście wprowadzać do terminali potwierdzenia zleceń i inne dane.

Zagadkowy właściciel

O ile kłopoty ze szkoleniami czy z oswojeniem pracowników na niższych stanowiskach z komputerem są do pokonania wspólnymi siłami zespołu wdrożeniowego i firmy wdrażającej, o tyle inne problemy, mające źródło w zmianach na szczytach firmy, już ich wpływowi nie podlegają.

Na początku wdrożenia moduł finansowy wydawał się najmocniej obsadzony. Zofia Borowska-Olik, ówczesny dyrektor finansowy odlewni i członek zarządu, była bardzo zaangażowana w realizację projektu. Dzisiaj Zofia Borowska-Olik już w odlewni nie pracuje.

W ostatnich miesiącach zabrakło również szefa wdrożenia modułu finansowego, którym była kierowniczka działu księgowości. Przebywa na długim zwolnieniu lekarskim i nie wiadomo, kiedy powróci do pracy. Zastępuje ją jeden z pracowników. Dział księgowości przeszedł również reorganizację, a dwóch jego pracowników znalazło się w nowo utworzonej spółce odlewni. Tak naprawdę dzisiaj w tym dziale nie tylko brakuje osób decyzyjnych, ale wręcz osób do pracy nad wdrożeniem modułu. "Większość pracy wykonują nasi konsultanci, mimo że byłoby lepiej, gdyby to robiły osoby z odlewni. Ale nie możemy tego tak zostawić, bo inaczej cały projekt będzie zagrożony. Przecież to jest jeden z modułów kluczowych dla firmy i systemu" - wyjaśnia Bartłomiej Buszczak.

Pojawiły się także problemy w dziedzinie zaopatrzenia. Do listopada tego roku odlewnia była samodzielna w tej dziedzinie, obecnie zaopatrzenie ma być zorganizowane centralnie dla wszystkich odlewni, w których udziały ma Centrozap. Centrozap jest głównym współwłaścicielem odlewni w Śremie. Ta sprawa tylko z pozoru jest obojętna dla projektu. "Proces zaopatrzenia został tak zaprojektowany, aby dokładniej śledzić koszty i je redukować. Na przykład zamiast czterech rodzajów materiałów, chcemy mieć 13. Taka szczegółowość pozwala na podejmowanie decyzji" - mówi Tadeusz Pawelczyk, szef wdrożenia modułu gospodarki materiałowej, a także kierownik sekcji zaopatrzenia w odlewni. Po co jednak tworzyć struktury umożliwiające podejmowanie decyzji o zakupach, jeśli decyzje w tej sferze nie będą już należały do odlewni? Andrzej Jędrzejak podchodzi do problemu rzeczowo: "Założyliśmy na potrzeby systemu informatycznego, że zaopatrzeniowiec coś robi, o czymś decyduje, a nie tylko składa zapotrzebowanie. W tym kierunku idzie wdrożenie". Bartłomiej Buszczak potwierdza, że od dyrektora generalnego otrzymał zapewnienie, że nie ma żadnych zmian w projekcie. "Chcemy pracować dla dobra odlewni. Zrobiliśmy tę wielką zmianę w naszych sposobach pracy, bo wierzymy, że przyniesie efekt" - twierdzi Tadeusz Pawelczyk.

Wdrożenie prowadzone jest bez zmian, chociaż nie wiadomo jakie będą przyszłe posunięcia właściciela. Jego interesy mogą być przecież odmienne niż konkretnej odlewni, choćby nawet bardzo zyskownej i zasługującej na wsparcie dla perspektywicznego rozwoju.

Szefowie projektu starają się przewidzieć wszelkie możliwe zagrożenia i problemy, tworzą ewentualne plany i rozwiązania awaryjne. Każdy w ciągu pół roku przekonał się, że wszystko jest możliwe, że nawet to, co wydawało się pewne w 100%, może się zmienić, że pewnego dnia mogą dowiedzieć się, że pracują w zupełnie innym przedsię-biorstwie niż wczoraj. Może być tak, że wykonają w dobrej wierze całą pracę, której się podjęli, że wykażą się najwyższą kompetencją i najlepszą wolą, a mimo to na skutek nieprzewidywalnych zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie trudno będzie mówić o sukcesie.

Andrzej Jędrzejak i Bartłomiej Buszczak wierzą jednak, że choć czarne scenariusze mają walor dramatycznej atrakcyjności, wcale nie są bardziej realne od scenariuszy optymistycznych. I robią swoje. Może to jedyny sposób na to, aby czarne scenariusze się nie spełniły.