O ile projekty związane z dokonaniem zmian w większości firm mają najwyższy priorytet, to ponad połowa z 500 ankietowanych menedżerów z amerykańskich przedsiębiorstw deklarowała, że poważna część tych projektów nie realizuje założonych celów.

Główny powód, dla którego kończą się niepowodzeniem, to według ankietowanych nadmiar priorytetowych projektów i niemożność koordynacji działań w organizacji. Około 40% ankietowanych prowadzi w ciągu roku ponad 5 projektów zmiany. Jedna trzecia ankietowanych twierdzi, że często zarządza większą liczbą projektów zmiany lub poprawy o wysokim priorytecie ważności, niż jest w stanie. Co dziesiąty ankietowany twierdzi, że taka sytuacja jest standardem w ich organizacji. Ponad jedna trzecia ankietowanych ocenia, że w ich firmie, w różnych obszarach, podejmuje się zbyt wiele niezależnych od siebie i niepowiązanych ze sobą działań. Mniej niż jedna piąta ankietowanych twierdzi, że zmiany w firmie zawsze się udają.

Co ciekawe, najwyżsi rangą ankietowani menedżerowie, dwukrotnie częściej niż menedżerowie niższego szczebla skłonni byli oceniać projekty zmiany jako niemal zawsze kończące się powodzeniem. Jeszcze ciekawsze jest jednak wyjaśnienie, jakiego próbują udzielić autorzy raportu. Ich zdaniem, lepsze samopoczucie menedżerów na wyższym szczeblu może wynikać z faktu, że posiadają oni lepszy ogląd sytuacji i dostrzegają wszystkie uwarunkowania i pozytywne konsekwencje działań. Równie dobrze, lepsze samopoczucie może jednak wynikać z braku rozeznania, co faktycznie się z projektem dzieje. Z osobistych doświadczeń autorów wynika, że ta druga możliwość jest bardziej prawdopodobna.