Pokochać ryzyko

Zasoby nie do rozciągnięcia

Jednym z najczęściej powstających problemów jest błędne oszacowanie czasu wdrożenia. Stosowanie tradycyjnej metody ścieżki krytycznej rzadko sprawdza się w przypadku złożonych projektów informatycznych, gdzie poszczególne czynności i podprojekty wchodzą w interakcje. Zazwyczaj kierownicy projektów nie pozostawiają niezbędnych marginesów bezpieczeństwa na wypadek pojawienia się nieprzewidzianych zdarzeń, np. choroby członków zespołu, opóźnienia w napływaniu specyfikacji wymagań od użytkowników czy opóźnień w dostawie sprzętu komputerowego. Już po rozpoczęciu projektu wychodzą na jaw dodatkowe czynniki, które powinny być wzięte pod uwagę przy układaniu harmonogramu wdrożenia, ale dostawca systemu za wszelką cenę stara się dotrzymać zobowiązań podjętych przed rozstrzygnięciem przetargu. Doświadczeni szefowie projektów informatycznych twierdzą, że trudno jest uniknąć błędnych oszacowań, ponieważ projekt z swej definicji jest przedsięwzięciem jednorazowym i realizowanym w unikalnym środowisku, dlatego zazwyczaj nie sprawdza się przeniesienie doświadczeń z wcześniejszych projektów. Z biegiem czasu nabywa się jednak wiedzę dotyczącą czynników, na jakie należy zwrócić uwagę. "Nagminne przekraczanie terminów i budżetów spowodowane jest tym, że w początkowym etapie projektu czynnik jakości traktowany jest marginalnie. Wszyscy zainteresowani chcą, by produkt był wykonany prawidłowo i na wysokim poziomie, a to nie jest możliwe bez odpowiednich nakładów czasu lub pieniędzy bądź jednego i drugiego" - wyjaśnia Marcin Kamiński.

Błędnie przewidywane jest również niezbędne zaangażowanie pracowników firmy dostawcy i użytkownika. "80% pracy w projekcie wymaga zaangażowania użytkowników, którzy w tym czasie wykonują również swoje rutynowe czynności" - mówi Marek Jurkowlaniec, kierownik projektu wdrożenia SAP R/3 w Glaxo Wellcome, Poznań SA. Praktyka wskazuje, że bez wyraźnego określenia priorytetów i ustawicznego wsparcia zarządu w walce o czas użytkownika wygrywają codzienne obowiązki. I projekt, początkowo umieszczony w wyraźnie zakreślonym harmonogramie, zaczyna się przedłużać. Równocześnie tworzy się struktura macierzowa, w której jeden pracownik podlega co najmniej dwóm zwierzchnikom. I tu również zazwyczaj decydujące jest zdanie zwierzchnika stałego, a nie powołanego na czas trwania projektu.

Albo - albo

Poszczególne czynniki ryzyka nie działają w odosobnieniu. Czasem zneutralizowanie jednego oznacza pojawienie się innego, a wprowadzenie w projekcie dodatkowego elementu diametralnie zmienia układ i nasilenie wszystkich czynników. Przykład: jedyną rozsądną metodą pozyskania odpowiedniego zaangażowania pracowników jest czasowe oddelegowanie ich wyłącznie do pracy w projekcie. Tu zarząd firmy i kierownictwo projektu stają nieuchronnie w obliczu dylematu: chcemy mieć w trudnym i złożonym projekcie najlepszych ludzi, ale w tym celu musimy uwolnić ich ze stałych struktur firmy i przez dłuższy czas nie będą mogli pracować na rzecz naszej podstawowej działalności. Problem jest tym bardziej złożony, iż pracowników, którzy zdobyli doświadczenia w trudnym projekcie, zazwyczaj nie udaje się zatrzymać w firmie. "Jeśli projekt zakończy się sukcesem, w ciągu najbliższego roku odejdzie prawdopodobnie 40-50% zespołu. Taka sytuacja może zagrozić ciągłości pracy całego systemu, a przynajmniej narazić firmę na poważne konsekwencje finansowe. To, co powinniśmy zrobić, to przydzielić pod koniec projektu jego uczestnikom osoby spoza zespołu, którym zostanie przekazana wiedza o projekcie" - mówi Marcin Kamiński. Jeśli więc do projektu nie zostaną przydzieleni najlepsi pracownicy, wiąże się to z ryzykiem, że zakończy się on niepowodzeniem - jeśli zostaną przydzieleni, może to spowodować przejściowe osłabienie a w dłuższej perspektywie - utratę najlepszych. I tak źle, i tak niedobrze.

Zmienna natura użytkownika

Często ryzyko oznacza również okazję. Możliwość skorzystania z niej zależy od tego, jak bardzo przedsiębiorstwo jest skłonne do ryzyka, co zależy od jego kultury organizacyjnej i ceny ewentualnej porażki. Dobrym przykładem jest problem ustawicznego zgłaszania przez użytkowników nowych wymagań wobec systemu. Jest to naturalne, ponieważ ich wiedza o systemie rośnie w miarę postępów wdrożenia i do głosu dochodzą nowe, wywołane tą wiedzą, potrzeby. Nowe idee powstają również po stronie dostawcy, wchodzącego coraz głębiej w specyfikę działalności przedsiębiorstwa. Usztywnienie początkowego projektu i zakaz wprowadzania jakichkolwiek zmian pozbawią użytkownika możliwości korzystania z systemu rzeczywiście dostosowanego do jego potrzeb, a ponadto mogą wpłynąć na brak akceptacji ostatecznego rozwiązania i utrwalenie starych procedur. Wprowadzanie wszystkich proponowanych zmian doprowadzi do chaosu organizacyjnego i powstania systemu niespójnego i niestabilnego, grozi przedłużaniem się projektu w nieskończoność. Doprowadzenie do równowagi tych dwóch wzajemnie wykluczających się rozwiązań i wykorzystanie potencjału tkwiącego w użytkownikach to jedne z większych wyzwań dla osoby odpowiedzialnej za projekt. "Szef projektu musi mieć bardzo silną osobowość, by bezwolnie nie ulegać naciskom różnych działów i nie uwikłać się w proces nie kończącego się wprowadzania zmian w projekcie. To również kwestia zdolności podejmowania decyzji, które nie zadowolą wszystkich" - podkreśla Dariusz Rybka, kierownik Działu Informatyki Glaxo Wellcome, Poznań SA. "Chociaż tylko 10% nowych pomysłów ma sens, nie wolno ich blokować. Trzeba wręcz zachęcać do ich przedstawiania, nawet anonimowo, ale równolegle wprowadzić system ich oceny, bazujący na analizie wszystkich potencjalnych efektów wprowadzenia pomysłu w życie i łącznego - pozytywnego lub negatywnego - wpływu na cały projekt" - mówi Marcin Kamiński.


TOP 200