Podpatrywanie z rozmysłem
- Piotr Siciak,
- 25.03.2002
Benchmarking to nie jest proste skopiowanie przebiegu procesu z jednej organizacji do drugiej.
Benchmarking to nie jest proste skopiowanie przebiegu procesu z jednej organizacji do drugiej.
Konkurencja pozostawia obecnie niewielki margines na błędy w zarządzaniu. Decyzje muszą być podejmowane szybko i trafnie. Menedżerowie, stający dzisiaj przed licznymi nowymi zadaniami - obniżanie kosztów, poprawa jakości, efektywne stosowanie nowych technologii, usprawnianie procesów - poszukują takich metod zarządzania, które pomogłyby im w realizacji tych celów. Jednym z dobrych narzędzi jest benchmarking.
Korzyść z cudzej pomysłowości
Benchmarking jest procesem identyfikacji najlepszych praktyk w zakresie realizacji procesów, zarówno wewnątrz własnej organizacji, jak i poza nią, a także wykorzystania ich w celu usprawnienia działalności. Menedżerowie, którzy z sukcesem stosują narzędzia benchmarkingu, twierdzą, że jedną z głównych motywacji, które sprawiły, że rozpoczęli ten proces, była odpowiedź na pytanie: "Dlaczego mamy poświęcać czas i pieniądze na wymyślanie usprawnień, podczas gdy ktoś mógł to już zrobić lepiej, taniej i szybciej?".
Zobacz również:
- GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
- Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
- International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO
Skuteczny benchmarking powinien być procesem ciągłym, a jego bezpośrednim skutkiem musi być trwała poprawa efektywności działania. Główne elementy tego procesu przedstawia schemat.
Zrozumienie obecnych procesów oznacza w praktyce identyfikowanie wykonywanych działań, wskazanie wzajemnych zależności pomiędzy nimi i przedstawienie jako całość w postaci przebiegu procesu. Mogą do tego służyć różne metodologie, np. Uniwersalny Schemat Klasyfikacji Procesów, opracowany przez firmę Andersen. Większość zawartych tam informacji ma charakter powszechny i znajduje zastosowanie w różnych firmach bez względu na wielkość czy branżę.
Jest to 13 procesów biznesowych. Siedem z nich to procesy operacyjne, obejmujące znajomość rynków i klientów, tworzenie produktów i usług, marketing i sprzedaż. Sześć pozostałych to: zarządzanie, zasoby ludzkie, systemy informatyczne, finanse i księgowość. Wykorzystanie uniwersalnego schematu klasyfikacji procesów pozwala na zdefiniowanie mniejszych i łatwiejszych do zarządzania obszarów aktywności, co w efekcie daje szybsze wyznaczenie obszarów nieefektywności. Określenie wskaźników benchmarkingowych odbywa się na bazie zidentyfikowanych procesów i polega na wyznaczeniu ilościowych i jakościowych wskaźników, za pomocą których określa się poziom wykonania procesów. Zbieranie danych do analizy odbywa się poprzez pomiar wartości dla wskaźników w celu wykorzystania ich do porównania z najlepszymi wzorcami. Weryfikacja uwarunkowań obejmuje działania, których celem jest dopasowanie najlepszych wzorców do naszych możliwości, czyli struktury organizacyjnej, szybkości podejmowania decyzji, wykorzystywania technologii, motywacji pracowników i wielu innych aspektów zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Po tej fazie należy przystąpić do ustalenia kroków, które w ramach realizacji planu działania doprowadzą do poprawy poziomu działania i dadzą wymierne korzyści w postaci niższych kosztów funkcjonowania i wzrostu przychodów.
Benchmarking to nie jest proste skopiowanie przebiegu procesu z jednej organizacji do drugiej. To przede wszystkim analiza czynników, które sprawiają, że dany proces jest wykonywany efektywnie. Badaniu poddawane są otoczenie i sposób wykonania procesu, określanego jako "najlepsza praktyka". Następnie jest on dopasowywany do warunków firmy, uwzględniając jej wszystkie możliwości i ograniczenia. Główne zadanie w procesie benchmarkingu stanowi "odnalezienie" podobnych możliwości w naszej organizacji tak, aby proces ten mógł być wykonywany o wiele lepiej niż dotychczas.
Zacząć od siebie
Zanim skierujemy uwagę na najlepsze wzorce światowe czy krajowe, popatrzmy, czy w naszej organizacji są miejsca, gdzie efektywność wykonania procesów znacząco przewyższa średnią dla całej firmy. Praktycy zarządzania, mówiąc o tym rodzaju benchmarkingu, twierdzą, że w firmach często sprawdza się powiedzenie, iż "lewa ręka nie tylko nie wie, co robi prawa, ale także czasami nie wie, że prawa ręka w ogóle istnieje". Benchmarking wewnętrzny powinien zaradzić tej ułomności.
Benchmarking wewnętrzny, chociaż bardzo skuteczny, niesie pewne ograniczenia. Dotyczy to przede wszystkim sytuacji, w której chcemy dokonać analizy i usprawniać procesy wykonywane tylko w jednym miejscu organizacji (np. w centrali banku). Naszą uwagę powinniśmy skierować na otoczenie zewnętrzne, zarówno wewnątrz naszej branży, jak i poza nią.