Planowanie przyszłej działalności firmy bywa konfrontacją z wciąż nie zrealizowanymi ideami jej menedżerów, właścicieli, pracowników, bywa zmaganiem się ze słabo przewidywalną, różną jednak od teraźniejszości - przyszłością, a bywa także rutynową procedurą bez głębszej refleksji.

Niewiele jest zwrotów budzących gorsze skojarzenia niż ten: "gospodarka planowa". Taka właśnie gospodarka, polegająca na obowiązku realizowania jakichś odgórnie zaplanowanych, nie trzymających się rzeczywistości wskaźników i totalnym fałszowaniu "sprawozdań z wykonania planu", panowała w Polsce przez 40 lat. U progu polskiego odrodzenia kapitalizmu w przedsiębiorstwach uważano planowanie za najgorsze zło minionego okresu, nieporozumienie ekonomiczne, a co najmniej przeżytek w świecie wolnorynkowego biznesu, gdzie liczy się przede wszystkim szybkość reagowania i spontaniczność. Za coś, czego trzeba się szybko pozbyć, aby nadążyć za nowoczesnym światem.

Schizofrenia

Jednak w miarę zapoznawania się z tym nowoczesnym światem oraz sposobem działania kapitalistycznych koncernów i small businessu przekonywano się, że planowanie nie jest żadnym przeżytkiem, nie jest też wyłącznie socjalistycznym wynalazkiem. Jest ważnym narzędziem w świecie biznesu. Planowanie odbywa się tam nie tylko bardzo skrupulatnie, z wielkim szacunkiem dla liczb, ale też ma swoje ideowe uzasadnienie. Planowanie jest mierzeniem się firmy z jej ideałami. Oczywiście, procedury planistyczne są całkiem inne niż wypracowane przez kraje realnego socjalizmu, czyli urojonej gospodarki. Odkrycie to wcale jednak nie ułatwiło życia polskim firmom, zwłaszcza z rodowodem jeszcze z Polski Ludowej. Miotały się one - w większości wypadków tak jest nadal - między negacją a kontynuacją w sferze planowania. Chęci odejścia od rozbudowanego formalistycznego planowania, jako sposobu sterowania przedsiębiorstwem i ograniczania jego samodzielności, towarzyszy skłonność do kontynuacji przynajmniej niektórych procedur. Do pracy według tychże procedur są bowiem przeszkolone służby planistyczne firm oraz zebrany jest ogromny magazyn doświadczeń, a więc pouczeń jak postępować w poszczególnych przypadkach.

Natomiast wiedza o tym, jak planować, żeby nie powielać starych złych wzorów jest nikła, bo nie ma jej kto propagować, a na dobrą sprawę nie ma jej skąd zaczerpnąć. Nawet profesorowie, publikujący w poważnych branżowych czasopismach, potrafią się zdobyć co najwyżej na zalecenie, aby "priorytetowo potraktować rynkowe i finansowe cele działalności", czyli sprzedaż, marketing i finanse.

Jakie mogą być plany

Z przeszłości znane są nam plany roczne, pięcioletnie, czasem formułowano trzyletnie i sześcioletnie. Współczesna literatura przedmiotu proponuje inną klasyfikację. Przede wszystkim wyróżnia plany strategiczne, aktualnie szeroko stosowane na Zachodzie, czyli bardzo szczegółową, złożoną analizę sytuacji firmy, formułowania jej misji i celów oraz powierzenie wykonania ich odpowiednim poziomom zarządzania. W Polsce natomiast dominują tzw. plany okolicznościowe. Są to głównie plany naprawcze w przedsiębiorstwach państwowych lub oddanych w zarządzanie kontraktowe, czyli zazwyczaj w firmach znajdujących się w trudnej sytuacji. Inne to plany rozwojowe (w tym biznes plany), które wypracowywane są przez przedsiębiorstwa podejmujące poważne przedsięwzięcia rozwojowe lub zabiegające o pożyczkę. Chlebem powszednim są plany roczne.

Czego unikać

Przygotowanie planu - w warunkach takiego rozdarcia między przeszłością a teraźniejszością - narażone jest na wiele pułapek, które mogą plan, wypracowany w najlepszej woli, uczynić nieskutecznym, martwym, albo wręcz przeszkodą w rozwoju firmy. Po pierwsze, nie wolno traktować przyszłości jak pogody, do której człowiek się przygotowuje, ale na którą absolutnie nie ma się wpływu. Co prawda niektórzy ludzie uważają, że jak umyją samochód to na pewno będzie padać, a jak wezmą ze sobą parasol, to na pewno deszczu nie będzie, ale na ogół przyznają, że na pogodę jednak nie mają wpływu. I tak rzeczywiście jest. Przedsiębiorstwa także planują swój rozwój, działania marketingowe, sprzedaż, innowacje tak, żeby dostosować się do przewidywanej przyszłości, przewidywanego kształtu rynku, ale nie zakładają w swoim planie, że mogłyby tę przyszłość też modelować. A tymczasem w rzeczywistości jest tak, że decyzje podejmowane w firmach zmieniają otoczenie. Ten fakt trzeba koniecznie uwzględnić w planowaniu. Planowanie skuteczne i realistyczne polega nie na dopasowywaniu się do zadanej prognozowanej przyszłości, lecz na ustaleniu wzajemnych oddziaływań: firmy i otoczenia oraz próbie opanowania przyszłości. Za tym idzie drugie zalecenie, o którym planujący często zapominają. Planowanie nie może być sztywne, planu nie można ustalić raz na jakichś czas i następnie zająć się jego realizacją. Planowanie jest procesem ciągłym, albowiem oddziaływanie na siebie firmy i otoczenia stwarza ciągle nową sytuację i do planu trzeba wtedy wprowadzać poprawki. Trzecia rzecz, na którą warto zwrócić uwagę to to, że planowanie nie musi polegać na tym, że buduje się plan rozwoju od dzisiaj do jakiegoś punktu w przyszłości. Znacznie skuteczniejsze i bardziej twórcze jest planowanie polegające na porównaniu aktualnej sytuacji z ideałem, a następnie działanie polegające na zmniejszaniu rozbieżności między tym, jaka firma w ideale chciałaby być teraz, a jaka jest w rzeczywistości. Okaże się wtedy, że większość porażek w realizacji ideału wynika nie z otoczenia, lecz z wad tkwiących w jej organizacji.

Planowanie ciągłe

Mechanizm planowania ciągłego, czyli uwzględniającego zmiany na bieżąco oraz proces uczenia się planistów i menedżerów najlepiej widać na przykładzie funkcjonowania tzw. grup kontrujących. Jest to zespół badawczy utworzony w celu odegrania roli strony mogącej w przyszłości sprawiać kłopoty, np. dostawcy, konkurenta, klienta, rządu czy jakiejś grupy interesu wewnątrz firmy. Zespół ma za zadanie ustalić, jakie taka strona może mnożyć trudności. Kiedy już zespół kontrujący ustali to, wówczas planiści uwzględniają te przeszkody i poprawiają plan. Grupa kontrująca ostro zabiera się za poprawiony plan, znajduje nowe sposoby, dzięki którym można by go pokrzyżować. Potem ich atak odpierają planiści ponownie modyfikując plan. Taki proces powtarza się, aż grupa kontrująca nie będzie mogła nic przed czym plan nie broniłby się.

Planowanie to też władza

Żadna grupa kierowników firmy, z pomocą planistów czy bez niech, nie jest w stanie przygotować kompleksowego planu rozwoju firmy, może co najwyżej przygotować plan rozwoju zarządu. Muszą w tym uczestniczyć pracownicy. Nie można jednak popełnić takiego błędu, że rozwój sprzedaży będzie planować jedynie dział handlowy, natomiast gospodarkę pieniędzmi dział finansowy, a rozbudowę budynku firmy - jej dział administracyjny, bo ich plany nigdy nie będą się zazębiały, a także nie będą służyły rozwojowi korporacji jako całości, lecz tylko danemu działowi. Plany powinny być tworzone przez mieszane zespoły pracowników, albo co najmniej jeden dział i przedstawiane do analizy wszystkim pozostałym, a następnie korygowane. W wyniku tego postępowania plany nie tylko się zharmonizują, ale wszyscy pracownicy dokładnie zrozumieją, jak ich działalność wpływa na działalność innych, i jak sama jest od nich uzależniona. Niektórzy doradcy twierdzą, że taki partycypacyjny model planowania chyba nie przyjmie się w naszym kraju, albowiem zarządy lub właściciele-menedżerowie odczuliby to jako uszczuplenie swojej władzy nad firmą. A tego polscy przedsiębiorcy bardzo nie lubią.

Planowanie skuteczne i realistyczne polega nie na dopasowywaniu się do zadanej prognozowanej przyszłości, lecz na ustaleniu wzajemnych oddziaływań: firmy i otoczenia oraz próbie opanowania przyszłości.

Niektórzy doradcy twierdzą, że partycypacyjny model planowania chyba nie przyjmie się w naszym kraju, albowiem zarządy lub właściciele-menedżerowie odczuliby to jako uszczuplenie swojej władzy.