Do stosowania systemu MRP II przedsiębiorstwo musi po prostu dojrzeć. Czasem konieczny jest impuls z zewnątrz w postaci zmiany prezesa, zagrożenia konkurencją lub wejścia zagranicznego partnera.

Dojrzewanie polega przede wszystkim na przekształcaniu się mentalności kierownictwa. Musi ono zrozumieć, że działanie przedsiębiorstwa polega na realizowaniu pewnych procesów biznesowych, a nie na wykonywaniu oderwanych od siebie funkcji, np. sprzedaży, produkcji czy księgowania. Proces biznesowy to np. aktywizowanie sprzedaży czy zwiększanie dostępności produktu na nowym rynku. Dyrektorzy, którzy czują biznesowego blusa, chcą na czas i z zyskiem wyprodukować oraz sprzedać bezbłędny produkt. Wtedy zaczynają myśleć przede wszystkim o dwóch rzeczach: strukturze organizacyjnej i kosztach. Funkcje realizuje się w strukturze pionowej, natomiast procesy tylko w strukturze poziomej, umożliwiającej harmonijną współpracę działów przedsiębiorstwa w wyznaczonym celu. Struktura pozioma dla polskich firm jest na ogół trudna do zaakceptowania ze względu na stare tradycje hierarchicznego budowania przedsiębiorstw, na panujące w nich układy i zależności personalne, wreszcie ze względu na realne interesy niektórych grup pracowników. System MRP II zmienia, często unieważnia te zależności, dlatego zazwyczaj nie jest mile widziany, mimo że jest doceniany. W firmie musi być naprawdę silne, samodzielne i zdeterminowane kierownictwo, aby zdecydowało się na wprowadzenie takiego systemu.

Wiedzieć za ile

Jedną z pierwszych jaskółek sygnalizujących dojrzałość menedżmentu do wprowadzenia systemu MPR II jest zainteresowanie kosztami, jakie przedsiębiorstwo ponosi produkując swój wyrób. Wbrew pozorom troska o jak najmniejsze koszty jest ciągle rzadkością w polskich firmach. Działy księgowości jedynie zbierają i dodają koszty, nikt natomiast nie zarządza finansami. Służby finansowe w przedsiębiorstwach wszystko wiedzą po fakcie, nic nie wiedzą naprzód. Są to urzędnicy Ministerstwa Finansów na firmowych etatach. Jeśli dyrektor chce wiedzieć, za ile co produkuje i zarządzać kosztami, to prędzej czy później sięgną po system MRP II.

Dojrzałość zarządzającego do tego systemu polega również na tym, że jest on zdolny wyobrazić sobie całość swojego przedsiębiorstwa jako pewien spójny model działania, w którym wszystkie prace zazębiają się, skodyfikowane są metody pracy, ustalona jestodpowiedzialność osób, jej miary i sposób egzekwowania, w którym znana jest hierarchia ważności procesów.

Konserwatywni informatycy

Jak łatwo zauważyć, motorem rozwoju przedsiębiorstwa w kierunku zastosowania systemu MRP II jest kierownictwo. Informatycy są głównymi oponentami wprowadzania systemu, mimo że znają jego wartość. Informatycy w firmach są na ogół bardzo przywiązani do swoich pomysłów oraz rozwiązań i nie chcą słyszeć o żadnych systemach z zewnątrz. Dla swoich aplikacji są guru, dla tych z zewnątrz są zupełnie bezużyteczni. Po wprowadzeniu MRP II ich ważność jest minimalna. Z drobnymi kłopotami z systemem informatycznym pracownicy po przeszkoleniu radzą sobie, a z większymi po konsultacji hotýline z pogotowiem wspierającym firmy wdrażającej system. Informatycy sprzeciwiają się więc systemowi, ponieważ jest groźny dla ich tradycyjnej pozycji w firmie. Aby odzyskać swoją ważność, musieliby po prostu zająć się w przedsiębiorstwie realizacją procesów biznesowych, zamiast tworzyć aplikacje. Odczuwają to jako detronizację. W świecie przejście informatyki do biznesu traktuje się odwrotnie, jako wielki awans i szansę na dalszy rozwój.

Jeszcze jeden wróg

Innym poważnym wrogiem nowoczesnych systemów zarządzania produkcją jest kompleks niewiedzy u menedżerów. Uważają, że wiedzą tak mało na temat informatycznego wspomagania biznesu, że w ogóle nie powinni podejmować rozmowy. Na wszelkie propozycje odsyłają do swoich informatyków. Tymczasem rozmowa o MRP II to nie jest rozmowa o informatyce, lecz o biznesie. System przecież realizuje cele nieinformatyczne w przedsiębiorstwie. Inna sprawa, że choć system jest dla menedżerów, a nie dla profesjonalnych informatyków, to menedżerowie muszą kształcić swoje umiejętności informatycznie. Na świecie 200 tys. menedżerów rocznie przechodzi intensywne szkolenie w MRP II. U nas też tylko kształcenie może pokonać paniczny lęk dyrektorów przed rozmową o tej klasie systemów.