Po pierwsze nieustanny rozwój

Polska firma buduje podmiot oferujący kompleksowe wsparcie w obszarze IT, o paneuropejskim a wkrótce o globalnym zasięgu. Model jest unikalny ze względu na skalowalną metodykę i charakter powstającej relacji firma-klient. O tym ambitnym przedsięwzięciu, w rozmowie z Szymonem Augustyniakiem, opowiada Tomasz Pyrak, prezes zarządu IT Kontrakt i Global Chief Executive Officer w IT Services Competence Platform.

Rok 2019 to krystalizowanie się nowego modelu organizacji, która powstaje na bazie IT Kontrakt.

Dzięki inwestycji Oaktree Capital Management i Cornerstone Partners, w 2018 r. rozpoczęliśmy budowę IT Services Competence Platform. Tworzymy grupę kapitałową, której strategia rozwoju opiera się na intensywnym programie M&A oraz szybkim wzroście organicznym spółek Grupy. Celem jest stworzenie globalnej organizacji, oferującej kom-petencje, ekspertyzę i rozwiązania softwarowe dla klientów ze Skandynawii, krajów DACH, Zjednoczonego Królestwa i Stanów Zjednoczonych, poprzez własne centra delivery zlokalizowane w krajach regionu CEE oraz Azji.

Pierwszym etapem realizacji naszego projektu było pozyskanie polskiego software house Solidbrain, a także CoreValue – firmy technologicznej z siedzibą w Stanach Zjednoczonych, centrami rozwoju oprogramowania i usług na Ukrainie oraz w Polsce. W połowie czerwca dołączyła do nas niemiecka spółka Sevenval Technologies, specjalizująca się w digital consultingu. Przed nami kolejne akwizycje.

Wiele firm działających w obszarze outsourcingu IT rozbudowuje swoje rynki i kompetencje poprzez przejęcia i próbuje tworzyć globalne platformy. Nie wszystkim się to udaje.

W branży IT granice między krajami nie mają już znaczenia i takie projekty są dla rynku interesujące. Przyglądamy się konkurencji w skali globalnej. Przeanalizowaliśmy dokładnie około tuzina takich inicjatyw. Spółki są obecnie na sprzedaż, trwa ich podział albo w najlepszym razie borykają się z wewnętrznymi kłopotami. W przypadku projektów, które poniosły porażkę, mieliśmy do czynienia z federacjami albo konsorcjami siły. Kluczowy błąd, w tym drugim wypadku, polegał na dopasowywaniu przejętych spółek do podmiotu obranego za najważniejszy. W federacjach natomiast niespójności kulturowe uniemożliwiały zbudowanie platformy synergicznej pod względem oferty i trybu pracy.

Projekt, który realizujemy, jest unikatowy. Różni nas podejście. Nasza robocza nazwa – IT Services Competence Platform – wyjaśnia istotę sprawy. Po pierwsze, działamy wokół macierzy: technologie i strategiczne dla nas sektory rynku. Po drugie, akwizycje polegają na wypełnieniu tej macierzy aktywami. Przy kolejnych przejęciach oceniamy, jak zmieni się Platforma. Na ile jest to zgodne z naszą strategią. Oczywiście, spółka dopasowana do naszej organizacji przechodzi także proces integracji. Po trzecie, nie ma ośrodka rdzeniowego, który byłby najważniejszy i miałby rozstrzygający głos – z założenia wszyscy partnerzy Platformy są ważni w równym stopniu. To nasza przewaga.

To brzmi bardzo dobrze i demokratycznie, ale czy w biznesie działa takie równouprawnienie?

To przede wszystkim jest pragmatyczne. Pilnujemy nadrzędnego celu: wzmacniania macierzy strategicznej Platformy. Musi działać synergia i sprzedaż crossowa dla klientów w regionie i na świecie. Zdefiniowaliśmy trzy strategiczne sektory: automotive, healthcare & pharma, banking & insurance. W tej chwili specjalizujemy się w ośmiu głównych technologiach: cloud, DevOps, security, data science, ERP, AI, CRM i enterprise app development.

Ale każda akwizycja zmienia trochę ten układ. Jaki jest klucz przejęć: komplementarność kompetencji, baza klientów, dojrzałość czy standing finansowy i organizacyjny?

Oczywiście, każdy kolejny zakup nie tylko wzmacnia, ale i wzbogaca macierz strategiczną. Już teraz obsługujemy sześć branż, jednak strategiczne znaczenie mają nadal trzy, które wymieniłem. W procesie przejęć, poza twardym due diligence, kładziemy duży nacisk na zespół ludzki dołączających spółek. To kluczowy aspekt w procesie integracji. Weryfikujemy zgodność z koncepcją kultury organizacyjnej naszej firmy. Wbrew pozorom, to znów czysty pragmatyzm. Zdarza się, że spółka pasuje technologicznie, a jest niezgodność kulturowa – wówczas nie ma sensu jej kupować. Zestrojenie kulturowe bardzo odmiennych organizacji jest arcytrudne albo i niemożliwe.

Jaka korzyść płynie z tego modelu dla klientów?

W tym modelu można robić unikalne, dopasowane na miarę rzeczy i w dodatku globalnie. To istotna zmiana. Dotychczas firmę odwiedzała grupa konsultantów, najczęściej z wielkiej czwórki, i po zbadaniu sytuacji zostawiała rekomendację dotyczącą rozwiązania. Z tym trzeba było iść do software house’u, który próbował implementować zalecenia, choćby niekoniecznie zgadzał się z nimi.

My w pierwszym kroku badamy potrzeby. Na podstawie analizy rekomendujemy rozwiązanie i jesteśmy w stanie je zrealizować. Możemy też wziąć większą odpowiedzialność i to rozwiązanie utrzymywać. Nasz development rozumie i popiera rekomendację rozwiązania odpowiednią architekturą, a następnie ją realizuje. Platforma jako całość jest w stanie obsłużyć gigantyczną korporację.

Czy takie są właśnie oczekiwania klientów IT Services Competence Platform?

Duży nacisk kładzie się na to, abyśmy byli w stanie wspierać rozwiązanie – jego stworzenie i jego utrzymanie – na całym świecie. W portfolio projektów mamy długoterminowe kontrakty z aplikacjami wspieranymi całą dobę, follow the sun albo follow the moon, backendowe albo frontendowe, zależnie od potrzeb klientów.

Mamy też możliwości realizowania zarówno prostych, jak i złożonych zadań. Klient może bowiem zadeklarować: po zbudowaniu złożonego, globalnego rozwiązania przejmijcie najprostsze, pierwsze linie obsługi rozwiązania, abyśmy nie musieli szkolić do tego 3 tys. naszych ludzi. W tej sytuacji otwieramy biuro w Indiach – skalujemy się do obsługi masowej pierwszej linii. Stamtąd będziemy obsługiwać anglojęzycznych klientów, a z Polski – niemieckojęzycznych, hispanojęzycznych, francuskojęzycznych.

Ilu klientów oczekuje pełnej obsługi? Czy zdjęliście już w taki sposób z czyichś barków IT?

Jest to wyraźna tendencja. Mamy klientów, którzy zdecydowali, że zatrzymają kontrolę nad architekturą, analityką, ale nie chcą budować rozwiązań ani ich utrzymywać. Rok temu w managed services obsługiwaliśmy 30% klientów, a w tym roku dodatkowo ten udział wzrósł o 20 pkt proc. Im dłuższe są relacje, tym większe zaufanie i więcej funkcji zdejmujemy z naszych partnerów biznesowych.

Takie podejście zwrotnie zabezpiecza jakość oprogramowania. Nikt nie chce podpisać 10-letniej utrzymaniowej usługi na źle napisane, nierozwojowe systemy. W naszym modelu utrzymanie zmienia się w proces miniprojektów scrumowych poprawiających funkcjonalność. To zasadnicza przewaga, wykorzystanie potencjału optymalizacyjnego.

Wejście do ligi globalnej z nowym modelem wymaga uwiarygodnienia. Co działa?

Najważniejsze są spotkania z potencjalnymi i aktualnymi klientami. Poza tym nieocenione są rekomendacje klientów. Przyszli partnerzy chcą rozmawiać z naszymi obecnymi. Mamy np. duży obszar projektów transformacji do chmury. Jest to złożony i pełen pułapek proces. Udało nam się w tej domenie osiągnąć dużą wprawę. Ale nie sposób tego opisać. Można opowiedzieć, najlepiej ustami klienta. Z reguły nawet nas przy tych wizytach nie ma. To ułatwia otwartą dyskusję, bo potencjalnego partnera interesuje nie tyle konkretne rozwiązanie, ile to, jak przebiegał projekt. Jak radzi sobie z problemami partner technologiczny.

Co będzie najważniejszym wydarzeniem w najbliższych dwóch latach?

Bardzo ważna jest integracja wszystkich spółek Platformy. Obecnie zatrudniamy ponad 2,4 tys. wysoko wykwalifikowanych inżynierów i działamy na kilku rynkach. W tym roku przed nami jeszcze trzy akwizycje, a w perspektywie dwóch lat łącznie sześć do siedmiu. Celem jest powiększenie organizacji do liczby 5–6 tys. inżynierów. To zapewni trwanie modelu, jego jakość i stabilność.

Wyzwaniem będzie uświadomienie korzyści takiego modelu.

Mamy już ugruntowaną pozycję w USA, Danii, Anglii, Szwecji, Norwegii, ale w Polsce kojarzy się nas jeszcze w dużej mierze ze staff augmentation. Tymczasem 50% przychodu realizujemy z usług dodanych. Ta sytuacja się zmienia, ale wymaga partnerskiej relacji, dopuszczenia nas do zbadania problemów, a nie tylko dostarczania remedium na te zdiagnozowane samodzielnie przez firmę. Wzmocnienie eksperckiego wizerunku i dotarcie do świadomości klientów jako partner technologiczny to nasz cel. Partnerstwo strategiczne z Klubem CIO, przybliża nas do jego realizacji.

Dziękuję, jestem z Klubem CIO związany od 10 lat i bardzo miło mi to słyszeć. Życzę powodzenia w unikalnym przedsięwzięciu budowy globalnej platformy i dziękuję za rozmowę.