Plan czy improwizacja

Planowanie programu indywidualnych ścieżek kariery dla informatyków wymaga zaangażowania w ten proces kierowników wielu działów przedsiębiorstwa. Dlatego przed wprowadzeniem projektu warto zastanowić się, czy potencjał pracowników jest na tyle wysoki, by sprostać nowym wyzwaniom.

Planowanie programu indywidualnych ścieżek kariery dla informatyków wymaga zaangażowania w ten proces kierowników wielu działów przedsiębiorstwa. Dlatego przed wprowadzeniem projektu warto zastanowić się, czy potencjał pracowników jest na tyle wysoki, by sprostać nowym wyzwaniom.

Coraz więcej przedsiębiorstw dla swoich pracowników opracowuje szczegółowe plany rozwoju zawodowego. Jest to najlepszy sposób na przyciągnięcie i zatrzymanie w firmie poszukiwanych na rynku specjalistów. Wprowadzenie tego rodzaju programu kryje wiele trudnych do ominięcia pułapek, może stać się także zarzewiem wielu konfliktów.

Pionowo, poziomo, ukośnie

Rozwój kariery zawodowej pracownika może odbywać się w kilku płaszczyznach. Klasyczny, stosowany od wielu lat model zarządzania rozwojem zawodowym, zakłada objęcie programem przede wszystkim tych osób, które w przyszłości mogą zająć stanowiska kierownicze. Przechodząc przez wszystkie szczeble w hierarchii działu czy przedsiębiorstwa, poznają jego problemy, które mogą napotkać na stanowisku kierowniczym. Wraz z kolejnymi awansami całkowicie zmienia się zakres ich obowiązków, a także wymagana wiedza. Ten najprostszy do zaplanowania model rozwoju kariery zawodowej ma jednak kilka wad. Programem objęta jest zazwyczaj wąska grupa osób. Jest też dość trudny do zastosowania w komórkach o płaskiej strukturze, np. w działach informatyki. Możliwości awansu "pionowego" są w tym przypadku ograniczone - ścieżka kariery pracownika kończy się w naturalny sposób na stanowisku głównego informatyka lub dyrektora działu.

Kariera zawodowa specjalisty może rozwijać się także w innym wymiarze. Coraz więcej firm wprowadza sformalizowane programy "poziomego rozwoju zawodowego". Pracownicy otrzymują indywidualnie zarysowane cele związane z pogłębieniem wiedzy, a także poznaniem nowych dziedzin, poszerzeniem zakresu ich obowiązków. W przyjmowanym przez wiele firm modelu zarządzania awans nie wiąże się bezpośrednio ze zmianą stanowiska, lecz ze zwiększeniem odpowiedzialności, a promocja ma charakter materialny. Model "małych kroczków" stwarza możliwość częstych promocji, które wpływają mobilizująco na pracowników.

Mały przewrót

Planując wprowadzenie indywidualnego programu ścieżek kariery dla informatyków, trzeba przed wszystkim dokonać rzetelnego bilansu strat i zysków, jakie ten krok może spowodować. Po stronie zalet należy zapisać ściślejsze związanie informatyka z zakładem, a także dogłębne poznanie jego możliwości i zamierzeń. Zindywidualizowane zarządzanie ścieżkami rozwoju ułatwia budowę stabilnych zespołów, w których obowiązuje wymienność funkcji w dziale. Dzięki temu mniej uciążliwe stają się wszelkie zmiany przeprowadzane w dziale informatyki, a personel szybciej przystosowuje się do nowych wyzwań.

Długa lista korzyści jest jednak równoważona przez równie bogate zestawienie komplikacji i niedogodności związanych z tym ambitnym zamierzeniem. Zazwyczaj wiąże się ono z modyfikacją struktury organizacyjnej firmy. W przedsiębiorstwach, które wprowadzają szeroko zakrojony system indywidualnego zarządzania rozwojem zawodowym pracowników, w miejsce ściśle hierarchicznej struktury działów trzeba stworzyć interdyscyplinarne zespoły projektowe. Zmienia się także sposób naliczania wynagrodzeń. Zarobki specjalistów zostają uzależnione od udziału w projektach i ponoszonej odpowiedzialności, przestają być pochodną miejsca zajmowanego w strukturze. Proces ten jest kosztowny i czasochłonny. Wymaga zaangażowania i współpracy między kierownikami wielu działów, dotychczas rzadko ze sobą współpracujących, co może prowadzić do tarć i konfliktów. Jeśli dotyczy kilku osób, których rozwój zawodowy wykracza poza ramy poszczególnych działów, niezbędne staje się stworzenie centralnej jednostki koordynującej indywidualne ścieżki rozwoju z planami rozwoju poszczególnych działów.

Dramat zawiedzionych ambicji

Wprowadzenie systemu indywidualnego planowania ścieżek kariery zwiększa tym samym wymagania stawiane kandydatom do pracy w przedsiębiorstwie, utrudnia jednocześnie rekrutację. Przyjęte z góry założenie, że każdy z pracowników powinien być gotowy do stałego intensywnego pogłębiania swojej wiedzy prowadzi do tego, iż nawet na stanowiska związane np. z utrzymaniem systemu, które zazwyczaj nie wymagają szczególnych predyspozycji, potrzebni są ambitni i nastawieni na rozwój specjaliści. Promowanie tego typu cech osobowościowych nie sprzyja informatykom, którzy nie planują zdobywania kolejnych specjalności, są za to doskonałymi fachowcami, świetnie znającymi jedną z dziedzin. Model zarządzania ścieżkami kariery narzuca pracownikom presję na ciągły rozwój i poszerzanie swoich kompetencji i spycha na dalszy plan osoby skupione na jednej tylko grupie zagadnień. Często prowadzi to do "przegrzania" atmosfery w dziale informatyki. Informatycy zamiast na pracy skupiają się na uczestnictwie w kolejnych szkoleniach, poszukiwaniu kolejnych możliwości awansu. Wymagania te siłą rzeczy przekraczają możliwości promocji udostępniane przez przedsiębiorstwo. Zazwyczaj obraca się to przeciwko firmie, która wskazała pracownikowi możliwości rozwoju. Ograniczone w stosunku do wygórowanych ambicji szanse na awans wywołają frustracje, których skutkiem najczęściej jest zmiana miejsca pracy.

Firmy, w których informatycy myślą o awansach wykraczających poza dział informatyki, znajdują się w złożonej sytuacji. Promowanie osób związanych z nowoczesnymi technologiami prowadzi do zwiększenia konkurencji wśród personelu, może jednak prowadzić do wielu animozji wśród pracowników. Informatyków postrzega się zazwyczaj jako osoby skupione na swojej dziedzinie wiedzy. Pracownicy innych działów nieufnie patrzą na informatyka, któremu nie wystarczy już praca nad systemami i szuka on innych dróg awansu. Decyzje tego rodzaju mogą wzbudzić poczucie niedoceniania innych pracowników ze strony dyrekcji, która promuje pracowników innych działów, np. działu informatyki.

Warto mieć odpowiedź

Nikt nie powinien mieć wątpliwości, że wprowadzenie systemu indywidualnego zarządzania rozwojem zawodowym pracowników jest korzystne z punktu widzenia przedsiębiorstwa. Na razie model ten obowiązuje przede wszystkim w bogatych i dużych przedsiębiorstwach, jednak już wkrótce stanie się normą w ich znacznie większej liczbie. Kandydaci do pracy w dziale informatyki nie będą już pytać o to, co zakład może im zaoferować w chwili obecnej, a raczej o szanse na awans i to nie tylko w najbliższej przyszłości, ale także za 2-3 lata. Już w tej chwili wskazane byłoby zastanowienie się nad systemem, który pozwoli na udzielenie konkretnej odpowiedzi na to pytanie. Może to uchronić przedsiębiorstwo przed rotacją personelu, ułatwi także tworzenie planów kompleksowej informatyzacji.