Obecnie kilkaset firm produkuje tego typu oprogramowanie, a liczba użytkowników idzie w setki tysięcy. Teraz zespół projektowy ma do dyspozycji programy, takie jak SureTrak i Project Planner Primavery czy Microsoft Project, które w planowaniu projektu są równie przyjazne jak współczesne edytory w pisaniu tekstów. Jeśli jakieś działanie się przedłuża, wystarczy myszką przedłużyć odpowiedni pasek. Przeplanowanie innych zadań, zmiany w potrzebach budżetowych, wielkość zatrudnienia - wszystko to odbywa się automatycznie i bez wysiłku. Planowanie nabiera zupełnie innego znaczenia.

Bazy wiedzy

Obok oprogramowania do planowania projektów zespół może korzystać z doświadczenia zgromadzonego w bazach wiedzy. W firmie konsultingowej McKinsley doradcy korzystają aż z sześciu systemów informacyjnych. Oznacza to, że podchodząc do nowego zadania, w ciągu zaledwie kilku minut mogą mieć informacje nt. rozwiązywania podobnych problemów przez kolegów na całym świecie. Ale nie tylko konsultanci mają takie możliwości. W Ford Motor Company powstała sieć Otwartych Ośrodków Kształcenia, dokąd może udać się każdy pracownik spragniony wiedzy na jakiś temat, podobnie jak osoba głodna idzie do stołówki pracowniczej. Ośrodki te były największą inwestycją edukacyjną Forda w całej jego historii.

Komunikacja

Ostatnią korzyścią, jaką daje technologia informatyczna, jest możliwość rzeczywiście wspólnej pracy. To między innymi dzięki sprawnej komunikacji możliwe jest wzajemne zaufanie. W zakładach Boeinga nad projektami pracują w jednym zespole konstruktorzy, specjaliści ds. produkcji i oprzyrządowania, a nawet klienci. Zresztą zapraszanie klientów do pracy w zespole jest najlepszą gwarancją ich zadowolenia. Niejednokrotnie osoby współpracujące ze sobą oddalone są o tysiące kilometrów.

Szok organizacyjny

Organizacja gronowa i stuprocentowe wykorzystanie możliwości technologii komputerowej są wyzwaniem, przed którym stają dziś organizacje krajów wysoko rozwiniętych. Nawet dla nich jest to szok organizacyjny. Warunki wprowadzenia są bardzo wymagające. Okazuje się, że technologia komputerowa, powszechność dostępu do informacji, stawia trudne zadania na poziomie zarządzania społecznością organizacji.

W zakładach Forda zrezygnowano np. z kart zegarowych. Kontrolą pracy zajmują się nie przełożeni, lecz współpracownicy, których zadania zazębiają się. Wszyscy muszą uporać się ze swoją pracą na czas, tak aby inni też to mogli zrobić. Trzeba też zapomieć o czymś takim, jak zakres obowiązków. Wszystko to daleko odbiega od tradycji, jednak są coraz liczniejsze przykłady przechodzenia w "gronopodobne" struktury w firmach, takich jak General Electric, Volvo, Swissair, British Petroleum.

Paradoksalnie, dotychczasowa sprawność i konkurencyjność mogą być bardziej przeszkodą niż pomocą. Skoro struktura jest skuteczna, po co cokolwiek zmieniać. Bez wątpienia krokiem w kierunku struktur gronowych jest wprowadzenie zespołów zadaniowych. Robią to niemal wszystkie firmy wysokich technologii, ale nawet w sektorach dojrzałych zaczyna się triumfalny marsz pracy zespołowej.

Grona i zespoły w Polsce

Nie słyszałem w Polsce o firmie, która całościowo wdrożyłaby strukturę gronową i zrezygnowała z tradycyjnego drzewka zależności. Istnieje już jednak spore zainteresowanie pracą zespołową. I warto od tego zacząć - przejścia do gron.

U jednego z klientów mojej firmy doradczej, który wprowadził system pracy zespołowej w stounkowo prostym przetwórstwie spożywczym, wydajność niemal z dnia na dzień wzrosła o 100%, ale nie obyło się bez strajku już pierwszego dnia funkcjonowania nowego systemu. I tu chyba tkwi klucz do sukcesu. Nie ma skutecznej pracy zespołowej, a tym bardziej struktur gronowych bez wzajemnego zaufania pracowników i kierownictwa.

Dzisiaj po zaledwie kilku miesiącach działania systemu pracownicy zapewne zastrajkowaliby, gdyby im ktoś powiedział, że mają wrócić do starego systemu. Sukces nowego jest oczywisty, ale w pierwszej fazie wdrażania wymagał żelaznej konsekwencji i stałego monitorowania. Inny z naszych klientów, Zamek Królewski na Wawelu, uruchomił pierwsze zespoły dopiero po dwuletniej serii szkoleń i treningów. Przy czym, te zalążki gron powoływane są do zadań, których nie było dotąd w zakresie prac pracowników muzeum. Nikt nie ma bowiem w zakresie swoich obowiązków czegoś takiego, jak opracowanie strony w Internecie czy przygotowanie ekspozycji multimedialnej.

Okazuje się jednak, że "pozastrukturalne zespoły" pozwalają skuteczniej załatwiać także bardziej przyziemne sprawy, takie jak system zakupów i zarządzanie zapasami, remonty, a nawet przygotowanie wystaw, które zresztą od lat oparte było na interdyscyplinarnych zespołach. Zadań nietypowych przybywa coraz więcej, a co za tym idzie grona wyrastające na zwykłej tradycyjnej strukturze stają się coraz liczniejsze. W związku z nowym sposobem pracy i nowymi zadaniami, instytucje wprowadzające ten system pracy stają przed niemałym dylematem braku odpowiedniej wiedzy i doświadczenia. Konieczne staje się zaopatrzenie zespołu we właściwe schematy działania. Ciągłe zatrudnianie firmy doradczej jest uciążliwe i kosztowne. Dużo rozsądniej jest tworzyć własne bazy wiedzy i odwoływać się do nich, kiedy powoływany jest zespół do wykonania zadania i szybko potrzebuje kompedium wiedzy na dany temat.

Z moich obserwacji wynika, że w Polsce dużo bardziej skłonne do eksperymentów strukturalnych są organizacje spoza biznesu. Być może mają one mniej do stracenia, ale dotkliwiej przeżywają zmianę realiów gospodarczych. Ku mojemu zaskoczeniu organizacje harcerskie, charytatywne, edukacyjne bardzo ciepło przyjęły podręcznik, w którym nie pozostawiam raczej żadnych złudzeń, że jakakolwiek organizacja (nawet spoza biznesu) może się obyć bez pracy zespołowej i technologii informatycznej.

Ciekawym zjawiskiem jest też tworzenie struktur gronopodobnych na poziomie ponadorganizacyjnym. Takim przedsięwzięciem jest np. projekt dotyczący koordynacji działania służb społecznych na jednym z problematycznych osiedli Krakowa. Uczestniczą w nim osoby związane z organizacjami społecznymi, straż miejska, przedstawiciele wojewody, pracownicy Uniwersytetu Jagiellońskiego i inni.

Struktury gronowe istniaływ jakimś sensie od dawna, tylko nie były tak nazywane. Struktury takie dają wyjątkowe możliwości zmiany, dostosowywania się do przemian rynkowych, doraźnego powoływania i odwoływania zespoł1w roboczych, najbardziej optymalnego wykorzystania kompetencji i czasu. Niczego bardziej chyba Polsce w tej chwili nie trzeba.