Dekada lat 90. zostanie zapisana w historii jako okres, w którym przemysł wreszcie zrozumiał, jaka jest korzyść z integracji produkcji, dystrybucji i sprzedaży.

Tym samym menedżerowie pracujący w branżach przemysłowych pojęli wreszcie, na czym tak naprawdę polega konkurencja zarówno na rynkach lokalnym, jak i globalnym i w jaki sposób uzyskuje się przewagę. Są trzy główne składniki wielkiej zmiany w organizacji dystrybucji:

• system, który generuje szybki przepływ informacji

• system, który generuje szybki przepływ towarów

• system, który umożliwia jednoczesny szybki przepływ informacji i towarów.

Systemy, takie jak Distributions Resource Planning DRP czy Manufacturing Resource Planning MRP II pozwalają na planowanie w obrębie całego łańcucha przemysłowego. Plany nie tylko odzwierciedlają aktualne potrzeby przedsiębiorstwa, ale też zapewniają ciągłą dostępność towarów i materiałów. Pokazują zmienność rynku. Just-in-Time/Total Quality Control JiT/TQC wpływa na szybki przepływ materiałów i towarów oraz przeciwdziała wszelkim formom marnotrawstwa. Przyczynia się do zmniejszenia kosztów i poprawy jakości. Natomiast Electronic Data Exchange EDI i systemy kodów paskowych umożliwiają jednoczesny przepływ informacji i towarów. Dzisiaj najważniejsze pytanie brzmi: Jaka kombinacja tych trzech składników przyniesie najbardziej sensowny i logiczny efekt. (rys. 1)

Półki pod nadzorem

W świecie handlu, dystrybucji i wytwórczości zwycięża dzisiaj koncepcja zwana Quick Response/Continuous Replenishment QR/CR. Ma ona na celu przyspieszenie przepływu produktów, maksymalną redukcję zapasów w łańcuchu dystrybucyjnym oraz stałą obecność towaru na półkach. Czasem nazywa się ją JiT w dystrybucji. Chodzi w niej o takie przyspieszenie obiegu informacji, które pociąga za sobą przyspieszenie przemieszczania się produktu z fabryki do konsumenta. Im szybciej krąży towar, tym większe są szanse na usatysfakcjonowanie klienta, zmniejszenie kwot zamrożonych w zapasach i kosztów operacyjnych. Generalnie można stwierdzić, że właściwa informacja w odpowiednim czasie trafia do właściwej osoby. Sens tej nowości w łańcuchu dystrybucyjnym sprowadza się do tego, że informacja zastępuje fizyczną obecność towaru.

To rozwiązanie - wiążące producenta z dystrybutorami i sprzedawcami - wdrożono w wielu świetnie prosperujących przedsiębiorstwach, np. Wal-Mart, Kmart, Procter & Gamble. Czasem inicjatywa była po stronie handlowców, a czasem po stronie wytwórców.

Aby zrozumieć, na czym polega siła tej koncepcji, należy dokładnie prześledzić kontakty między dostawcami a klientami, ściślej mówiąc stosunki między poszczególnymi ogniwami łańcucha, który prowadzi z fabryki przez dystrybutorów, hurtowników, detalistów do użytkownika produktu. Fabrykę można sobie wyobrazić jako studnię, z której czerpie się wodę i przesyła dalej, po drodze magazynując w różnych ilościach w kilku zbiornikach. Konsumenci otrzymują ją w postaci wąskiego strumienia z kranu. (rys. 2) Jak wyregulować kurki i jak ustalić pojemność zbiorników, aby zawsze było w kranie tyle wody, ile trzeba, lecz by nie było jej w nadmiarze w zbiornikach. Jeśli dostawca chce zmniejszyć ilość wody w pośrednich zbiornikach, musi zwiększyć szybkość jej przepływu w całym ciągu. Wtedy w momencie pojawienia się potrzeby ze strony konsumenta woda ze studni dotrze do niego równie szybko, jak z najbliższego zbiornika. Ogniwa pośredniczące są potrzebne wtedy, gdy czas reakcji jest długi, podobnie jak czas dostawy. Jeśli można go skrócić, staje się zbędny. Podobnie elastyczne muszą być możliwości wytwórcze. Wydaje się to oczywiste na rysunku, jednak w biznesie jest to całkiem nowe myślenie. Dotąd - a w większości miejsc również obecnie - każdy z segmentów tego łańcucha był niezależny. Osobno też definiowały swoje interesy w tym łańcuchu, strzegąc pilnie swojej odrębności i zakresu zadań. Teraz interesy trzeba definiować dla całego łańcucha, natomiast zadaniami i zyskami podzielić się tak, jak to nakazuje logika całego procesu. Powoduje to wiele konfliktów. Ale odwrotu z tej drogi nie ma. Obrońcy starego porząd- ku wejdą na nią później albo w ogóle znikną z rynku.

Nowe czasy, nowe myślenie, nowe narzędzia

Do realizacji programu QR/CR przedsiębiorstwa muszą zastosować odmienne od tradycyjnych sposoby planowania potrzeb klientów i zsynchronizować je z możliwościami dostawy. Dawniej planowanie potrzeb klientów odbywało się na ostatnim etapie łańcucha logistycznego, to znaczy u sprzedawcy. Teraz zapotrzebowanie ze strony klientów muszą planować również dystrybutorzy i producenci. Jednak pośrednicy nie oddają tak łatwo wiedzy swoim partnerom z początku łańcucha logistycznego, to bowiem kwestionuje ich rolę. Niemniej wiele przykładów świadczy o tym, że wszyscy uczestnicy łańcucha mogą znaleźć swoje miejsce.

Należy zastosować odpowiednie narzędzia informatyczne, które wspomogą prace planistyczne. Tymi narzędziami mogą być: systemy DRP, hurtownie danych, systemy SCM itd. Dzięki nim następuje synchronizacja zapotrzebowania po stronie klientów z możliwościami produkcyjnymi, transportowymi, magazynowymi. Jednak znaczenia informatyki nie należy przeceniać. W zaawansowanych rozwiązaniach zarządzania łańcuchem dystrybucyjnym komputerom i programowaniu, włącznie z EDI, przypisuje się zaledwie 1 pkt. w dziesięcio-punktowej skali ważności trzech elementów tworzących QR/CR. Ważniejszy jest system informacyjny - standardy komunikacji, jakość danych, analiza informacji itd. - (2 pkt.), a zdecydowanie najważniejsze: postawa, wiedza i praca ludzi (7 pkt.). Tradycyjnie przypisuje się informatyce tak wielkie znaczenie, ponieważ jest kosztowna, zwłaszcza gdy korzysta się z najnowocześniejszych systemów. Jednak to nie od jakości informatyki, tylko od wykształcenia, chęci pracy i zdolności do zaakceptowania nowych sposobów pracy zależy, w jakim stopniu narzędzia informatyczne będą wykorzystane, czy w ogóle będą funkcjonowały. Poziom i motywacja pracowników przesądza o poziomie nowoczesności w przedsiębiorstwie.

--------------------------------------------------------------------------------

Tekst stanowi fragment książki Andre J. Martina DRP: Distribution Resource Planning. The Gateway to True Quick Response and Continuous Replenishment

John Wiley & Sons Inc., 1995; tłum. idb.