Kompetencje po nowemu

Kompetencje w tym modelu są zdefiniowane ze względu na to, co firma potrzebuje do osiągnięcia sukcesu. Nie chodzi w nim zatem wyłącznie o wiedzę zawodową, lecz o te umiejętności, które powodują, że dzięki pracy tego właśnie człowieka klient uzyska więcej, a firma przybliży się do swojego celu. Umiejętności dotyczą sfery technicznej, biznesowej i interpersonalnej.

W sferze technicznej od informatyków wymaga się przede wszystkim sprawności w rozwijaniu oprogramowania w dziedzinie planowania i zarządzania zasobami przedsiębiorstwa, w inżynierii sieciowej, w zarządzaniu systemami informatycznymi, bazami danych. Niezwykle ceniona jest wiedza o zabezpieczeniach informacji i systemów, hurtowniach danych oraz w dziedzinach Internetu, intranetu i ekstranetu.

Najwyżej cenione umiejętności biznesowe i społeczne to komunikatywność, a następnie umiejętność zarządzania przedsięwzięciami oraz wyższy stopień tej umiejętności: zarządzanie zespołami projektów, z których każdy korzysta z tych samych zasobów przedsiębiorstwa (kadry, pieniędzy itd.).

To nie nowość

Wymienione wymagania w stosunku do pracowników, a szczególnie menedżerów nie są nowością dla większości zarządzających i specjalistów. Jednak informatycy mogą odczuwać dyskomfort. Ich te wymagania dotychczas nie dotyczyły. Pracowali w swoich złotych klatkach technicznej perfekcji. Czasem ją osiągali, najczęściej nie. Zawsze jednak stanowiła ich cel. Teraz okazuje się, że muszą wyjść do ludzi i zrozumieć ich lepiej niż maszyny, bo inaczej będą one mało użyteczne. Tego chyba się nie spodziewali, kończąc uniwersytety i politechniki. Odpowiednio motywująca płaca może im pomóc przełamać zakorzeniony stereotyp inżyniera. Czy jednak rozumieją to ich zwierzchnicy?

Cztery etapy rozwoju systemów wynagrodzeń

I etap 1960-1995

Płace są ustalane centralnie, a system wynagrodzeń służy głównie do wzmocnienia wewnętrznej spoistości i hierarchii w firmie. Płaca odzwierciedla lojalność i zawodową kompetencję. Rośnie wraz z zasługami dla firmy. Jest zależna od tego, ile pracownik wcześniej lub gdzie indziej zarabiał. Funkcja motywacyjna jest drugorzędna w stosunku do funkcji podporządkowania i kontroli. Zmiany w wysokości i charakterze wynagrodzenia odzwierciedlają tzw. wewnętrzną sprawiedliwość, obowiązującą w firmie.

II etap 1995-2005

Początek decentralizacji zarządzania płacami. Zasady wynagradzania ustalane są na poziomie jednostek biznesu, a nie całej korporacji. W większym stopniu zależą od zdolności interpersonalnych pracownika niż od kwalifikacji zawodowych. Kwalifikacje zawodowe są bowiem tak wysokie i powszechne, że przestają być czynnikiem różniącym pracowników. Liczą się zdolności przywódcze. Niektóre warianty płac tworzone są specjalnie dla ludzi, którzy nie wymagają nadzoru. Rozbijają one tradycyjną mentalność, według której płaci się za wykonanie zadań. Teraz płaci się przede wszystkim za styl pracy i dodawanie wartości do produktu lub usługi dla klienta.

III etap 2005-2012

Wprowadzone zostają jednostki pomiaru wkładu pracy indywidualnego pracownika w realizację celu zespołu, jednostki biznesu i całej korporacji. System wynagrodzeń jest zindywidualizowany, a pracownicy współuczestniczą w wypracowywaniu jego zasad. Następuje całkowite odejście od tzw. wewnętrznej sprawiedliwości na rzecz płacenia stosownie do tego, jaka jest pozycja rynkowa firmy. Początek stosowania tzw. systemów wieloczynnikowych, czyli wynagradzania w zależności od roli społecznej i zawodowej, jaką odgrywa pracownik w firmie.

IV etap 2012 -

Zanik systemów płac ustalanych centralnie i służących do unifikowania zachowań pracowników. Rezygnacja z wynagradzania w zamiarze manipulowania pracownikami. Wiele zindywidualizowanych wariantów systemów płac, w zależności od ról społecznych i zawodowych. Mnogość ścieżek awansu i kariery. Pełne partnerstwo firmy i pracownika.