Pieniądze za osobowość

Za co płacić?

Systemy płac w przedsiębiorstwach ulegają ewolucji wraz ze zmianą warunków gospodarowania, a więc i wymagań wobec pracowników. Jest kilka zasad płacenia, które stają się obecnie priorytetowe. Po pierwsze, płaci się przede wszystkim za te prace, które dodają wartość do usługi lub produktu tworzonego dla klienta. Po drugie, chętniej i wyżej wynagradza się pracę w zespole niż indywidualne realizowanie zadań. Po trzecie, bardziej ceni się pewne specyficzne cechy osobowości niż standardową wiedzę zawodową, na przykład cechy przywódcze. Coraz rzadziej stosuje się tradycyjne kryteria kształtowania wynagrodzeń, np. liczebność podległego zespołu, budżet realizowanego projektu, czas trwania zadania, projektu lub usługi. Są to tradycyjne wyznaczniki, wciąż aktualne w większości firm na świecie, ale widać wyraźnie, że tylko dlatego, iż jeszcze nie wypracowano nowych, lepszych propozycji. Znane i akceptowane są tylko wymienione zasady, które będą obecnie i w przyszłości kształtować modele wynagrodzeń.

Warto zauważyć, że ten nowy formujący się dopiero model zwiastuje zmierzch hierarchicznego systemu płac. Był to system stworzony mniej w celu motywowania ludzi, a bardziej w celu kontrolowania ich, sprawowania nad nimi władzy, manipulowania nimi. Realizował filozofię kija i marchewki. Łatwiej jednak odkryć, że ten system jest nieetyczny i nieefektywny niż stworzyć inny. Jednym z najtrudniejszych problemów jest opracowanie innych ścieżek awansu niż po szczeblach hierarchii.

Poszukiwania panaceum

Poszukiwania przedsiębiorstw, zmuszonych do tworzenia nowych systemów płac dla informatyków, a zwłaszcza szefów informatyki, idą w dwóch kierunkach. Pierwszy kierunek wychodzi z założenia, że firma płaci człowiekowi za to, co umie i za to, jaki jest, czyli określając wysokość wynagrodzenia bierze się pod uwagę wiele kryteriów. Drugi koncentruje się na kompetencjach zawodowych, jednak przedefiniowanych w stosunku do tradycyjnych ujęć.

Pierwszy model, tzw. wieloczynnikowy, jest trudniejszy, ale wzbudza większe zainteresowanie i nadzieje. Zachęca informatyków do podejmowania nowego stylu pracy, zgodnie z opisanymi wymaganiami nowego modelu organizacyjnego biznesu, do uczenia się nowych umiejętności, odkrywania nowych ścieżek kariery. Zakłada, że pracownik znajduje się na coraz to nowych stanowiskach, jednak ciągle za te same pieniądze (zmienne są premie, nagrody, bonusy itd.). Kariera każdego pracownika - w tym informatyka - dyktowana jest nie tyle przez jego kwalifikacje zawodowe (norma jest bowiem że muszą być wysokie), co poprzez takie działania, jak:

  • rozsiewanie po firmie swoich idei i pomysłów

  • kompleksowość i innowacyjny charakter realizowanych zadań

  • podnoszenie satysfakcji klientów

  • dodawanie wartości produktom i usługom firmy

  • praca w zespole.
Warto podkreślić, że ten model nie unieważnia wiedzy technicznej i inżynierskiej informatyka. Traktuje ją jedynie jak oczywistą kwalifikacje do jakiejkolwiek pracy, natomiast ścieżkę kariery i finansowe apanaże wyznaczają inne umiejętności i działania, właśnie te wymienione.

Dodatkową korzyścią z takiego systemu płacenia jest zniesienie rywalizacji zawodów na rzecz partnerstwa menedżerów i pracowników. Jeśli w kulturze danej organizacji zawód określa status pracownika, nie ma on praktycznie szans wykazać się swoimi najlepszymi umiejętnościami. Ramy zawodu i jego społeczne postrzeganie ograniczają liczbę ról, które może odegrać w firmie. Aspiracje pozazawodowe to wielki potencjał, niepotrzebnie obecnie marnowany.

Nie jest to model łatwy do wprowadzenia, a już na pewno nie można go narzucić pracownikom. Zarząd, który się na to zdecyduje, musi przedtem przeprowadzić wśród załogi odpowiedni system szkoleń i program informacyjny, a sobie odpowiedzieć na kilka podstawowych pytań:

  • czy na pewno jest już taka konieczność biznesowa, aby szefom informatyki zaproponować nowe role?

  • czy w zarządzie jest akceptacja dla zwiększania odpowiedzialności informatyków?

  • czy wśród załogi jest aprobata dla zwiększania szans karier informatyków?

  • czy istnieje sprawna komunikacja między pracownikami a menedżerami?

  • czy istnieje system wsparcia dla karier menedżerów?
Te wszystkie pytania mają za zadanie określić, czy firma reprezentuje już ten poziom rozwoju, na którym nie można pozostawać poza głównym nurtem zmian w gospodarowaniu i zarządzaniu personelem.


TOP 200