Pięciu sprzymierzeńców

Przysłowie mówi, że Sukces ma wielu ojców, a porażka jest sierotą. Jeżeli jest ono prawdziwe, to kto nosi dumne miano ojca sukcesu? Zespół, który projekt wykonał, i jego kierownik - to pewne. A kto jeszcze? Spróbujmy wskazać pięciu najważniejszych sprzymierzeńców w pracach zespołu informatycznego.

Przysłowie mówi, że Sukces ma wielu ojców, a porażka jest sierotą. Jeżeli jest ono prawdziwe, to kto nosi dumne miano ojca sukcesu? Zespół, który projekt wykonał, i jego kierownik - to pewne. A kto jeszcze? Spróbujmy wskazać pięciu najważniejszych sprzymierzeńców w pracach zespołu informatycznego.

Inżynieria systemów informatycznych jest dziedziną o ograniczonej przewidywalności. Kompletując dobry zespół, stawiając na jego czele doświadczonego szefa, inwestując w dobre narzędzia, staramy się minimalizować ryzyko. Nie wszystko jednak da się przewidzieć i nie o wszystko da się zadbać. Czasami splot okoliczności sprawia, że projekt, który miał wszelkie przesłanki ku temu, aby zakończyć się powodzeniem, kończy się fiaskiem. Albo na odwrót, przedsięwzięcie podjęte na wariackich papierach okazuje się wielkim sukcesem.

Dzieje się tak, bo przedsięwzięciu informatycznemu - jak każdemu innemu - muszą sprzyjać "dobre duchy". Musi pojawić się ciąg korzystnych okoliczności, które pomogą projektowi. Okoliczności te może nie do końca mają ulotny i nie zdefiniowany charakter, ale mają jedną wspólną cechę: ich przewidzenie jest trudne. Spróbujmy przyjrzeć się, kto jest sprzymierzeńcem projektu informatycznego.

Sprzymierzeniec najważniejszy: technologia

W informatyce nadal technologia odgrywa kluczową rolę. Idealnie byłoby, gdyby podejmując decyzję o wyborze zestawu narzędzi do tworzenia systemu informatycznego, platformy systemowej albo bazodanowej lub inną decyzję technologiczną, mieć pełną informację na jej temat. W szczęśliwej sytuacji są przedsiębiorstwa, które mają już sprawdzone technologie i to przy ich użyciu tworzą nowe rozwiązania. Większość firm jednak do realizacji nowego projektu stosuje co najmniej jedną nową technologię. Jednocześnie decyzje o jej wyborze podejmuje na podstawie niepełnych danych i często nie potwierdzonych, takich jak materiały reklamowe, prasa komputerowa czy koszty i warunki licencjonowania. Odpowiedź na najważniejsze pytanie - czy ta technologia jest najwłaściwsza do tego projektu - zostanie jednak udzielona dopiero podczas trwania albo wręcz po jego zakończeniu.

Warto pamiętać, że w Polsce praktycznie nie mamy wpływu na światowe trendy, ale ich konsekwencje są u nas mocno odczuwalne. Mimo że płacimy niemałe pieniądze za licencję na oprogramowanie, praktycznie nie liczymy się jako odbiorcy. Może się więc zdarzyć, że technologia odnosi sukces tutaj, ale z przyczyn niezależnych od nas znika z rynku światowego. Najlepszy przykład to narzędzia firmy Borland. Ich bardzo dobra jakość i silna pozycja na wielu rynkach nie uchroniły tej firmy od bankructwa, gdy wypowiedział jej otwartą wojnę największy konkurent. W tej sytuacji wiele przedsiębiorstw znalazło się w przysłowiowej kropce, czyli w sytuacji, gdy mają (znakomite często) systemy tworzone przy użyciu zestawu narzędzi, który nie jest już rozwijany i wspierany.

Pierwszy i najważniejszy sprzymierzeniec informatyków to technologia. Jeżeli okaże się pewna, bezpieczna, skalowalna i rozwojowa - wygrali; jeżeli niestabilna, zamknięta i nieperspektywiczna - przegrali. A pretensje mogą mieć tylko do złego losu.

Sprzymierzeniec drugi: cierpliwość

Klasyczny podręcznik zarządzania projektem informatycznym otwiera cytat z menu francuskiej restauracji: dobre jedzenie wymaga starannego przyrządzenia, dlatego jeżeli każemy Państwu czekać, proszę pamiętać, że dzięki temu posiłek będzie smaczniejszy. Tworzenie dobrych systemów także wymaga czasu, a dzięki temu "posiłek" będzie "smaczniejszy", czyli system będzie lepszy.

Menedżerom nie rozumiejącym specyfiki projektu informatycznego trudno się do tego przyzwyczaić, tym bardziej że podczas studiów przeszli kurs zarządzania projektem. Tam nauczono ich, iż praca ludzka to taki sam zasób jak cement i jest prosta proporcja między liczbą osób wykonujących zadanie a czasem jego wykonania. Na szczęście, głównie za sprawą literatury przedmiotu, takie przekonanie jest coraz rzadsze, a życie boleśnie weryfikuje opinie tych, którzy nie przyjmują do wiadomości faktu, że nie zawsze można szybko i bezboleśnie budować dobre systemy informatyczne.

W pewnym sensie synonimem pojęcia "cierpliwość" jest słowo "pieniądze". Finansowanie prac zespołu informatycznego wymaga bowiem nie tylko cnoty cierpliwości, ale także rzeczy bardziej przyziemnej - kapitału. Budżety na przedsięwzięcia informatyczne są pokaźne, ale i tak często to za mało. Nadal wiele projektów informatycznych przekracza określony czas i budżet.

Dobry kierownik i doświadczony zespół są w stanie zminimalizować to ryzyko, lecz czasami po prostu się to nie udaje. Czasami zawodzi technologia, czasami zawodzą ludzie, czasami zmieniają się wymagania klienta - czasami po prostu się nie udaje i trudno powiedzieć dlaczego. Jeżeli tylko zespół jest w stanie utrzymać pożądany kurs i realistycznie oceniać swoje siły i szanse, to nie ma powodu, żeby popadać w panikę. Cnota cierpliwości pozwoli przetrwać kryzys i osiągnąć pożądany efekt.

Sprzymierzeniec trzeci: lojalność

Kluczowym elementem powodzenia przedsięwzięcia informatycznego jest zgrany i oddany zespół. To ludzie - ich wiedza, wyobraźnia, wysiłek i zaangażowanie - są najważniejsi dla sukcesu. Ciągła rotacja członków zespołu nie sprzyja komfortowi pracy. Z doświadczeń polskich i zagranicznych wynika, że na stworzenie pełnowartościowego zespołu potrzeba dwóch projektów. Jeżeli w każdym z nich biorą udział inne osoby, o żadnym zespole nie może być mowy. Nie może być bowiem mowy o wspólnocie celów i mentalnym zaangażowaniu w firmie, którą informatyk traktuje jako kolejny przystanek do kariery.

Co może zrobić szef zespołu, żeby zapewnić lojalność pracowników? Przede wszystkim stworzyć przejrzyste mechanizmy współpracy i wyznaczyć cel, który dla wszystkich będzie jasny, pożądany i możliwy do zrealizowania. Większość ludzi po prostu lubi wykonać dobrą robotę i jeżeli tylko widzi sens i cel wysiłku, podejmie go. Informatyków szczególnie łatwo uwieść nowoczesną technologią i możliwościami rozwoju zawodowego. Zamiast więc tworzyć wyszukane "plany motywacyjne" na wzór tych konstruowanych dla handlowców, może lepiej zainwestować w dobry sprzęt albo wartościowe kursy?

Informatycy, niestety, należą do niewiernej grupy zawodowej. Chętnie i często zmieniają pracę, skuszeni lepszymi perspektywami czy wyższą pensją. Lojalność to jednak także cecha charakteru poszczególnych osób. Menedżer, który decyduje o składzie zespołu informatycznego, musi umieć prowadzić rozmowę oraz przeanalizować CV także pod kątem lojalności kandydata.

Nie ukrywajmy jednak, że lojalności można pomóc, i jest to bardzo ważne, dając godziwe pensje. Dzięki temu nieciekawa oferta pracy zasłyszana od kolegi ze studiów nie zaprząta uwagi informatyka. Lojalność doświadczonego pracownika jest warta naprawdę wysokiej ceny.

Sprzymierzeniec niesprzymierzeniec: zarząd

Gdy pytać informatyków o rolę zarządu firmy w przedsięwzięciu informatycznym, widać skrajne reakcje. Jedną jest rezygnacja połączona z awersją: "Znowu ci dyrektorzy, na niczym się nie znają, a najwięcej mają do powiedzenia". Drugą - dystans i interesowność: "Dobrze, że zarabiają dla nas pieniądze, ale lepiej, żeby się nie wtrącali do naszego projektu".

Gdyby chcieć jednym zdaniem scharakteryzować idealny - z punktu widzenia informatyków, oczywiście - zarząd, można by powiedzieć, że dobry zarząd musi wiedzieć to, czego nie musi wiedzieć. Nieprawdą jest, że lepiej, kiedy upper management trzyma się z daleka od prac zespołu. Przeciwnie, dobrze gdy informatycy rozumieją i na własnej skórze czują kontekst biznesowy, w którym pracują. Natomiast nie jest dobrze, kiedy na bieżąco ingeruje on w pracę informatyków. Dobry zarząd wie, czego nie zauważać. Przymknie więc oko, kiedy informatycy lekceważą wymóg punktualnego przychodzenia do pracy albo drukują na służbowej drukarce prywatne listy. Sumiennie zadba natomiast o to, żeby zespół informatyczny rozumiał, jakie są trendy rynkowe i przeszkoli go w dziedzinie zarządzania czasem pracy.

Dobry dyrektor będzie rozumiał, że szacunek dla jego ludzi wymaga kontrolowania celu, do którego zmierzają (bo w biznesie nie chodzi o to, żeby budować system, ale o to, żeby na nim zarobić). Musi się jednak oprzeć pokusie "ręcznego sterowania" pracą zespołu informatycznego, bo z góry jest ono skazane na niepowodzenie. Informatycy, zamiast wykonywać jego polecenia, będą starali się udowodnić mu, że nie ma racji. Wysiłek, który mogliby poświęcić na konstruktywny rozwój systemu, zużyją na organizacyjne "gierki", a projekt będzie leżał odłogiem.

Kolejną cnotą zarządu jest izolowanie informatyków od innych zadań. Dyrektor powinien zadbać, żeby osoby projektujące np. nowy moduł transmisji danych nie były nagabywane przez panie z księgowości, które potrzebują nowego formularza w Excelu. Sprzężenie z resztą biznesu "przez kasę" (czyli uzależnianie wysokości premii od wpływów z podstawowej działalności) jest fair tylko wtedy, gdy wpływy te zależą bezpośrednio od ich pracy, czyli np. wyników poprzedniego projektu. W przeciwnym razie premia będzie zniechęcać informatyków, zamiast stymulować ich do wydajniejszej pracy.

Po prostu szczęście, czyli sprzymierzeniec piąty

Dobrze jest być informatykiem, ale jeszcze lepiej jest być informatykiem-szczęściarzem. Wiele problemów w inżynierii systemów informatycznych zależy tylko i wyłącznie od szczęścia. Zespół nie ma żadnego wpływu na fakt, czy klient potrafi sprecyzować wymagania, czy umowa została dobrze sformułowana, czy terminy są rozsądne; nie może przewidzieć co zrobi konkurencja, czy klient nie zbankrutuje w toku prac, czy rząd nie wprowadzi nowych przepisów, przez co zmienią się fundamentalne założenia systemu... Jest wiele problemów, na które nikt nie ma wpływu, a które mogą zaważyć na powodzeniu projektu informatycznego.

Aby zilustrować jak ważne jest zwykłe szczęście, najlepiej przywołać przykład gdańskiej firmy Infoservice, która na początku lat 90. opracowywała pierwszy polski edytor TAG. W pewnym momencie wielkie firmy software'owe - Microsoft i Lotus - zdecydowały się na polonizację swoich produktów. Word i AmiPro były lepsze od TAG-a, a brak dobrego prawa autorskiego sprawił, że rozchodziły się one z szybkością kopiowanych dyskietek. Rynek dla TAG-a w krótkim czasie przestał istnieć. Zarząd spółki Infoservice i jej zespół informatyczny prawdopodobnie nie popełnili żadnego błędu. Po prostu, zabrakło im szczęścia.

Szczęście informatyka ma także wymiar techniczny. Może popełnił on błąd w programie, który uaktywniłby się tylko 15 lutego w roku parzystym, ale szczęśliwie przez ostatnie lata dzień ten był wolny od pracy i system nie był włączany? Może zamiast znaku mnożenia użyli znaku dzielenia, ale nie ma to znaczenia, bo wartość mnożnej liczby (bądź dzielnej) jest zawsze zerem? Może błędnie skonstruowali warunek, przez co program podczas złożonych obliczeń wpadał w nieskończoną pętlę, a klientowi przestało być potrzebne akurat to zestawienie? Może nieprawidłowo skonfigurował/ustawił prędkość transmisji przez port szeregowy, ale danych jest tak mało, że nieznaczne opóźnienie nie jest widoczne? Takie przykłady można by mnożyć.

Komu sprzyjają sojusznicy?

Pełnej przewidywalności projektu informatycznego nigdy nie da się osiągnąć. Natomiast pożądane jest, aby pomóc szczęściu. Fakt, że część czynników sukcesu nie jest zależna od działań zespołu informatycznego i jego kierownika, nie oznacza wcale, że ci powinni zdać się wyłącznie na szczęście. Ono ma bowiem to do siebie, że - jak mówi znane przysłowie - sprzyja lepszym.

Najpierw więc trzeba być lepszym, a potem dopiero liczyć na pięciu sojuszników.


TOP 200