1. Fuzja informatyczna wymaga wsparcia biznesu

Połączenie informatyki w przedsiębiorstwie, zwłaszcza w banku, wymaga znajomości odpowiedzi na strategiczne pytania biznesowe: Jakie produkty połączony bank będzie posiadał? Do jakich grup klientów i jakimi kanałami będzie docierał? Jaką obietnicę składa?

Kompozycja systemów i procesów, jakimi bank będzie dysponował po fuzji, przesądzi o jego sukcesie lub porażce w starciu z rynkową konkurencją. Dlatego ważne, aby rozstrzygnięcia były podjęte i dobrze zrozumiane w organizacji informatycznej. Codzienność fuzji IT to czas, kiedy przez szeregowych pracowników informatyki podejmowane są tysiące operacyjnych decyzji. Każda z nich powinna być podejmowana w sposób zgodny ze strategią biznesu i dla jego dobra.

Z zasobów technologicznych i informacyjnych działów IT obu organizacji mogą wynikać szanse lub ograniczenia dla biznesu. Przedstawiciele kierownictwa muszą liczyć się z tym, że szeregowy pracownik oddziału przez pewien czas będzie musiał obsługiwać więcej aplikacji. Dlatego od razu trzeba planować szkolenia i inwestycje w ujednolicenie środowiska.

2. Ciągłość i bezpieczeństwo ponad wszystko

Podstawowym i najważniejszym wyzwaniem dla IT w okresie łączenia banków jest zapewnienie ciągłości i bezpieczeństwa biznesu. Klienci są wyczuleni na złe informacje. Dlatego szczególną pieczę należy sprawować nad ciągłością działania aplikacji i usług bankowych.

Ogromną uwagę należy poświęcić zarządzaniu dostępem: pracownicy powinni mieć na czas fuzji zagwarantowany dostęp do wszystkich niezbędnych systemów. Niewłaściwe wykonanie tego zadania grozi albo zatrzymaniem procesów biznesowych, albo zwiększonym ryzykiem operacyjnym.

3 Informatyka to systemy, procesy i organizacja

Trzy komponenty pozostają kluczowe z perspektywy połączenia dwóch banków: architektura, procesy oraz organizacja informatyczna wraz z ludźmi ją tworzącymi. Trzeba zacząć od zaplanowania ich kształtu po fuzji. Po pierwsze: jakie będą systemy w połączonym banku - które pozostaną, które znikną, a dane z nich zostaną przeniesione do innych. Po drugie: jak będą wyglądać główne procesy w banku - wsparcie użytkowników, zarządzanie incydentami, zarządzanie zmianami, rozwój systemów, realizacja projektów, wdrożenia oraz zarządzanie bezpieczeństwem i ładem regulacyjnym. Po trzecie: jak będzie wyglądać organizacja, która te zadania wspiera i optymalnie zagospodarowuje posiadany kapitał ludzki, pochodzący z dwóch dotychczasowych organizacji lub też uzupełniony o ewentualny nabór z zewnątrz.

Wszystkie te elementy muszą pozostawać w równowadze i harmonii. Choć trudno oczekiwać, że tak duże przedsięwzięcie odbędzie się bez niespodzianek i emocji, to jasna wizja oraz konsekwencja w jej realizacji jest warunkiem powodzenia całej fuzji bankowej.

4. Lepsze złe decyzje niż ich brak

W toku łączenia dwóch architektur systemów, grup procesów oraz dwóch różnych organizacji potrzebnych będzie wiele decyzji. Ich szybkie podejmowanie i rozwiązywanie konfliktów w zarodku to warunek konieczny udanej fuzji. Lepsze są decyzje szybkie, nawet z ryzykiem, że część z nich będzie błędna, niż przewlekanie czy niepodejmowanie żadnych decyzji.

Najlepiej to widać na przykładzie dotyczącym architektury. Przypuśćmy, że oba łączone banki mają inne systemy pocztowe. Zapewne można zamówić profesjonalne analizy, które najpierw określą kryteria, potem ocenią każdy z posiadanych systemów według tych kryteriów, a na koniec wybiorą docelowy i opracują ścieżkę migracji. Tylko że potrwa to dwa miesiące, a przez ten czas zmieni się rzeczywistość, pojawią się nowe argumenty, zaś użytkownicy będą mieli problem komunikacyjny. Dlatego lepiej jest arbitralnie wybrać jeden z systemów - i potem żyć z konsekwencjami tego wyboru. Taka decyzja jest trudna, ale potrzebna, choć przysporzy decydentowi więcej wrogów niż przyjaciół. Decyzję tę będzie musiał podjąć CIO.

5. Kultura organizacji może pomóc albo... zabić

Połączenie dwóch dużych organizacji informatycznych to zawsze połączenie dwóch kultur, kształtowanych przez lata i wspieranych formalnymi oraz nieformalnymi procedurami i zachowaniami w organizacji. Rozpoznanie tych typów kulturowych na wczesnym etapie (a zwłaszcza różnic między nimi) powinno nastąpić przed formalną fuzją. Konieczne będzie profesjonalne wsparcie HR. Zaplanowanie "miękkiego" elementu połączenia organizacji to jeden z zasadniczych czynników sukcesu.

Bez uwzględnienia tego elementu fuzja może przekształcić się w wojnę pozycyjną: my i oni; "nasze systemy" i "ich systemy"; "nasze" są lepsze, zaś "ich" - gorsze. Niedopuszczenie do takiej wojny będzie kosztowało sporo czasu i wysiłku; dopuszczenie do niej - dużo więcej.

Jeżeli planujemy stworzenie nowej zintegrowanej organizacji, należy również zastanowić się, jaka ma być kultura organizacji docelowej: co zachować, a co zmienić z obu źródłowych organizacji, jakie postawy i zachowania wspierać, a jakie odrzucić.

Nie wolno zapominać, że fuzja to znakomita okazja, aby organizację informatyczną od nowa zbudować - także pod względem kulturowym.