Systemy motywacyjne stosowane w firmach są pułapką uniemożliwiającą zarządzanie ludźmi. Im bardziej wyrafinowany i rozbudowany jest system nagród, tym większe ryzyko konfliktu wewnątrz organizacji.

Robert Moritz, współzałożyciel i były prezes firmy logistycznej Hellman Moritz International Forwaders (obecnie Hellman Worldwide Logistics) jest zapalonym sportowcem. Od lat niemal każdy weekend spędza na wodzie, na rowerze lub w samochodzie terenowym, pokonując europejskie góry i bezdroża.

Chcąc połączyć przyjemne z pożytecznym, a więc swoje pasje z zarządzaniem, postanowił uczynić z tych wyjazdów jeden ze sposobów integracji i motywacji pracowników swojej firmy, rozrzuconych po biurach w całej Polsce. Przez trzy lata na samodzielną organizację wyjazdów dla swoich pracowników wydał setki tysięcy złotych i przeznaczył wiele godzin pracy. Był ze swoimi pracownikami na kilku wyjazdach w polskich górach. Zorganizował dla nich wieloetapowy rajd rowerowy przez Karpaty. Z najlepszymi pracownikami przeszedł pustynię w Maroku.

Po latach swoje ówczesne starania ocenia bardzo krytycznie. "Wszyscy bardzo sobie chwalili te wyjazdy, jednak nic z tego nie wynikało, ani jeśli chodzi o integrację, ani o motywację pracowników. Nawet najlepsi liderzy odchodzili z firmy w tydzień po tak chwalonym wyjeździe" - mówi Robert Moritz, obecnie prezes i udziałowiec firmy inwestycyjnej TUP SA.

Środki przysłaniające cel

Robert Moritz padł ofiarą znanego dobrze wszystkim menedżerom paradoksu motywacji. Im więcej środków wkładał w tworzenie systemu motywacyjnego, tym mniejsze efekty to przynosiło. Zdaniem Helmuta Glaesera, konsultanta z Institut fur Management und Verhandlungstraining i gościa konferencji Computerworld Zarządzanie rozwojem pracowników IT, poprzedzającej tegoroczną Galę Lidera Informatyki 2005, winę za to ponoszą rozbudowane systemy motywacyjne, które skutecznie zabijają motywację, sprzyjają powstawaniu postaw roszczeniowych i w rezultacie uniemożliwiają efektywne zarządzanie firmą. Nagrody ulegają szybkiej dewaluacji, a pracownicy zaczynają zachowywać się trochę jak w dowcipie, w którym podczas wycieczki na księżyc, zorganizowanej przez pracodawcę jako podróż motywacyjna (incentive travel), jeden znudzony "wczasowicz" pyta drugiego: "Eee... Ciekawe, co wymyślą w przyszłym roku?".

Tymczasem najlepszym sposobem na zachęcenie pracowników do wysiłku jest kontrola i sprawiedliwe rozliczanie efektów ich pracy. "Fizyczny i umysłowy wysiłek są dla człowieka tak naturalne jak zabawa czy sen. Kiedy człowiek widzi sens swojej pracy i jest ona zgodna z jego celami, gotów jest ponosić wysiłek i poddawać się samokontroli. Jest także kreatywny, jeśli mu się na to pozwoli" - przekonuje Helmut Glaeser. Jest to zgodne z intuicyjną wiedzą nabytą przez samych menedżerów. "Z punktu widzenia pracownika zawsze liczy się wynagrodzenie i sprawne egzekwowanie obowiązków. Wzajemne rozliczenia pracownika i pracodawcy następują przy wypłacie i żaden wyrafinowany system tego nie zmieni" - mówi Robert Moritz.

Kij i marchewka

Z czego zatem wynika to nieporozumienie, które przyczyniło się do powstania wielomiliardowego rynku usług konsultingowych i turystycznych? Przede wszystkim z taylorowskiego, albo jak powiedzieliby psychologowie, behawioralnego pojmowania realiów organizacji. Zgodnie z jego założeniami pracownicy to podatna na pozytywne i negatywne bodźce masa, na której działanie można dowolnie wpływać. Oczywiście w dzisiejszych czasach ta współczesna wersja "metody kija i marchewki" skupia się przede wszystkim na kreowaniu coraz to nowych sposobów nagradzania pracowników.

Drugim błędem jest założenie, że pracownicy nie chcą poświęcać swojej pracy całego swojego potencjału oraz przeświadczenie o niskich kwalifikacjach personelu. Między oczekiwanym a rzeczywistym poziomem zaangażowania byłaby luka (tzw. luka motywacyjna). Dowodów na uzasadnienie tej tezy każdy menedżer może znaleźć bez liku. Słabe wyniki poszczególnych działów, tłumy godzinami gawędzące w przyjaznej atmosferze w firmowej stołówce, czy tzw. aktywności po piątej, a więc gorące zaangażowanie pracowników we wszelkiego rodzaju działalność niezwiązaną z pracą zawodową (partie polityczne, stowarzyszenia czy organizacje ekologiczne) - wszystko to świadczy o tym, że gdyby tylko chcieli, to nasi pracownicy mogliby pracować wydajniej. Do zniwelowania tej luki motywacyjnej mają posłużyć właśnie systemy motywacyjne, które pozwalają "wycisnąć" z pracowników jeszcze trochę zaangażowania.

O motywacji i motywowaniu

"Nic bardziej błędnego" - uważa Helmut Glaeser. "Chyba ze względu na upowszechnienie języka angielskiego menedżerom motywacja myli się z motywowaniem i utożsamiają oba te pojęcia" - dodaje. Tymczasem ta pozornie semantyczna różnica ma ogromne znaczenie praktyczne. Motywacja to zagadnienie psychologiczne, które zajmuje się wyjaśnianiem indywidualnych zachowań oraz badaniem wpływu środowiska zewnętrznego na konkretne zachowanie. Motywowanie to już domena zarządzania. Oznacza działanie przełożonego zmierzające do tworzenia i podtrzymania podwyższonego stanu gotowości do działania i zatrudnionych. "W tym sensie motywować oznacza wyposażać kogoś w motywację, której wcześniej nie posiadał, rozpoznawać czyjeś motywacje i oferować możliwości niezbędne do ich realizacji, dostarczać odpowiednich bodźców, dopingować" - mówi Helmut Glaeser. Dobrą definicję motywowania podaje Jerzy Bielec, były dyrektor ds. informatyki w Orlenie. "Motywowanie to pokazywanie dlaczego oprócz pieniędzy warto w ogóle pracować" - mówi.

Na motywację wewnętrzną pracowników menedżerowie mają jednak wpływ znikomy lub wręcz żaden. Tym co napędza pracowników jest przede wszystkim chęć zmierzenia się z wyzwaniem, poczucie obowiązku, czy zaspokojenie potrzeb materialnych. Nawet premie finansowe - zdawałoby się najbliższe tym potrzebom, oddziałują jedynie na krótką metę.

Narkomania nagrody

Dlaczego tak się dzieje? Pracownicy bardzo szybko przyzwyczajają się do gratyfikacji i by zachowały one jakikolwiek wpływ na ich działanie, muszą być coraz większe. To swoista "narkomania nagrody". Abyśmy uznali coś za nagrodę, musi to przewyższać nieco nasze oczekiwania. W ubiegłym roku najlepsi pracownicy pojechali na wycieczkę do Pragi? W tym roku nic poniżej Wiednia nie wchodzi w rachubę. Najlepszy sprzedawca w nagrodę za osiągnięte wyniki otrzymał na własność notebooka?

Jeśli w tym roku ktoś nie dostanie co najmniej telewizora plazmowego, poczuje się urażony. To podstawowa przyczyna, dla której nawet najbardziej wyrafinowany system nagród szybko obraca się przeciwko jego twórcom. Są jednak inne. Z czasem pogoń za nagrodą staje się ważniejsza od rezultatu samej pracy, ze szkodą dla tego rezultatu. "Im bardziej skomplikowany system motywacji, tym szybciej odwraca on uwagę od samej pracy" - mówi Joanna Sędzikowska, wiceprezes Eurobanku, odpowiedzialna za pion technologiczny.

Najlepszy system wynagradza nie tych, których mógłby zdopingować do pracy, ale tych, którzy najmniej potrzebują dodatkowej motywacji. Kto w końcu dostaje nagrody? Najwydajniejsi pracownicy, a więc ci, o których bez dużego ryzyka można powiedzieć, że mają silną motywację wewnętrzną. Ci, którzy jej nie mają, będą mieli poważny kłopot z dotarciem na podium.

Im bardziej wyrafinowany system przygotujemy, tym większe będzie ryzyko zachowań odbiegających od naszych oczekiwań. Tym trudniej także o sprawiedliwy werdykt, a łatwiej o konflikt w grupie. Pracownicy szybko znajdą sposób, by stosunkowo najmniejszym wysiłkiem zdobyć wyróżnienie - a w końcu system jest stworzony po to, by osiągali oni jak najlepsze efekty, a nie "najniższe efekty umożliwiające zdobycie gratyfikacji".

Wreszcie im większe przywiązanie pracodawcy do systemów motywacyjnych, tym szybciej w pracownikach zrodzi się poczucie manipulacji, które zaowocuje albo próbami "obejścia systemu", albo konfliktem z przełożonymi.

Pozory zarządzania

Mimo wysokich kosztów oraz dużego ryzyka, trudno dziś znaleźć firmę, która nie stosowałaby podobnych rozwiązań wewnętrznych. Systemy motywacyjne stały się standardem. Każdy pracodawca, który myśli o przyciągnięciu do pracy atrakcyjnych pracowników, musi legitymować się podobnym systemem. Jednak popularność tego typu systemów ma swoje głębsze przyczyny.

Systemy motywacyjne dają poczucie kontroli i władzy nad pracownikami. Świetnie maskują niedostatki menedżerów, zwłaszcza jeśli chodzi o umiejętności komunikacyjne i przywódcze. Pomagają wytworzyć w kierujących zespołami poczucie, że panują nad zespołem i mają odpowiednie narzędzia do wywierania wpływu na ludzi. O tym, że jest to tylko władza pozorna, przekonują się poniewczasie, na ogół w momencie gdy oczekiwania pracowników co do nagród przekraczają granice zdrowego rozsądku, a w powietrzu wisi konflikt.

Niezwykle często systemy motywacyjne

stanowią oparcie dla ludzi, którzy z racji braku cech przywódczych nigdy nie powinni zostać menedżerami. To dość częsta sytuacja także w działach informatyki. "Szefem zespołu zostaje nie prawdziwy lider, a osoba o największej wiedzy merytorycznej, nawet jeśli ta nie ma naturalnych cech przywódczych i źle się czuje w tej roli" - mówi Joanna Sędzikowska. - "To nieporozumienie, gdyż nawet najlepszy system motywacyjny nie sprawdzi się tam, gdzie nie ma prawdziwego przywódcy".

Niestety, tym co uderza, gdy obserwuje się współczesne organizacje, jest właśnie brak naturalnych liderów. A to oznacza coraz większy popyt na systemy, które mogłyby jakoś wspomóc zarządzanie zespołami ludzkimi. Ze szkodą dla efektów pracy, jednak przy pozorach zaangażowania. Oznacza to również, iż od systemów motywacji nie uciekniemy nigdy - jak bardzo szkodliwe by nie były.

Artykuł powstał m.in. na podstawie wystąpienia Helmuta Glaesera "Premiować czy nie? Jak motywowanie bezpośrednio prowadzi do demotywacji pracownika. Dlaczego sukces stanowi największe zagrożenia dla firmy", wygłoszonego podczas konferencji Zarządzanie rozwojem pracowników IT, zorganizowanej przez Computerworld we wrześniu br.