O outsourcingu nikt nie zapomniał, nie przestał on też być "trendy", choć pojawia się wiele nowych tematów . Mamy - jako świat IT - coraz więcej w tym zakresie doświadczeń i warto krzewić dobre praktyki, które powinny towarzyszyć rozważaniu takiej formy realizacji zadań, zawieraniu umów czy zarządzania całością procesu.

Czy outsourcing ma sens?

To podstawowe pytanie, na które musimy sobie odpowiedzieć, zanim podejmiemy jakąkolwiek inicjatywę w tym kierunku. Czy jest on w ogóle akceptowalny przez właścicieli firmy? Czy jest przewidziany w strategii? Musimy uświadomić sobie (dobrze zrozumieć), na czym polega biznes naszej firmy. Jeśli my tę firmę tworzymy, dobrze o tym wiemy, bo to istota naszego pomysłu na biznes. Jeśli firma istnieje od dawna i pomysł na biznes ewoluował, istota biznesu jest (powinna być) opisana w strategii. Z istoty biznesu wynika zaś, które rodzaje działalności czy procesy biznesowe są podstawowe, które odróżniają nas od konkurencji i wypracowują naszą przewagę. To procesy, na które szczególnie zwracamy uwagę, których istotę i szczegóły będziemy starali się ukryć przed konkurencją, w które szczególnie będziemy inwestować - bo dzięki nim zwiększymy przewagę konkurencyjną. Te procesy - nasz core business - na pewno nie nadają się do wyoutsourcowania, powinniśmy rozważać do tej roli procesy pomocnicze. Oczywiście, biznes się zmienia i lista procesów podstawowych i pomocniczych nie jest dana raz na zawsze - będzie ona ewoluować wraz ze zmianami strategii, a decydentem w tej kwestii jest zarząd.

Ważna jest też odpowiedź na pytanie, co nam przyniesie outsourcing jakiejś funkcji lub procesu biznesowego, w porównaniu z samodzielną ich realizacją. W zasadzie jedynym czynnikiem decyzyjnym jest obniżka kosztów działalności. O dobrze określonej opłacalności outsourcingu możemy jednak mówić dopiero po przeprowadzeniu głębokiej analizy realizacji tej funkcji w naszym wydaniu i porównaniu jej z wynegocjowanym kontraktem outsourcingowym, czyli na moment przed podjęciem decyzji o podpisaniu kontraktu (choć prawdziwe dane do analizy możemy mieć dopiero co najmniej po roku obowiązywania kontraktu). Czynników, które zachęcają nas do rozważania outsourcingu, jest wiele (ostateczna weryfikacja sensowności może odbyć się jedynie na podstawie analizy opłacalności):

strategia lub polityka wewnętrzna firmy;

zwiększenie wartości biznesowej firmy (planowana sprzedaż firmy, czy też jej wejście na giełdę);

redukcja ryzyka (trzeba pamiętać o właściwym uwzględnieniu tego faktu w rachunku opłacalności);

brak wiedzy, umiejętności czy kompetencji w zakresie, którego outsourcing rozważamy;

poprawa jakości usług;

duże wahania zapotrzebowania na daną usługę;

zapewnienie stałości czy przewidywalności kosztów;

zwolnienie własnych zasobów do innych celów;

zmniejszenie zatrudnienia czy restrukturyzacja kosztów (to pachnie kreatywną księgowością);

skupienie się na podstawowej działalności (core-business);

pozyskanie kapitału (gotówki) w przypadku odsprzedaży partnerowi zasobów do realizacji outsourcowanej funkcji.

Nie powinno się myśleć o outsourcingu jako o sposobie na poprawę czy posklejanie procesów biznesowych - jeśli my nie potrafimy ich dobrze zorganizować, to nie będziemy mieć dobrych narzędzi do sprawdzenia, czy partner robi to właściwie.

Jakiego partnera wybrać?

Wybór partnera do outsourcingu może być czysto rynkowy (jedyne kryterium wyboru: cena), jeśli charakter usług jest "katalogowy", łatwy do zdefiniowania (p. sprzątanie biur) i może być krótkoterminowy - takie relacje łatwo (i tanio) jest nawiązać i równie łatwo rozwiązać. Świadczenie usług trudniejszych do zdefiniowania, długoterminowych i mających wpływ na wyniki firmy powinniśmy powierzyć partnerowi (nie wykonawcy, zleceniobiorcy czy dostawcy). Powinny nas połączyć partnerskie relacje. Dlatego partner (przy dużych kontraktach) powinien uczestniczyć w zyskach naszej firmy, żeby miał motywację do działania, żeby był w naszą działalność po partnersku zaangażowany. Możemy w kontrakcie zawrzeć klauzulę, że jeśli w roku rozliczeniowym wszystkie SLA były cały czas spełniane, partner otrzymuje bonus w kwocie stanowiącej określony procent zysków firmy. Często partner bardzo dobrze poznaje naszą firmę i może mieć ciekawe pomysły na obniżkę kosztów czy wzrost przychodów - jeśli te pomysły zgłosi i razem je zrealizujemy, możemy go wynagradzać procentem uzyskanych korzyści. Dobre relacje z partnerem obejmują także nasze starania o jego biznes - przykładowo, jeśli mamy do zrealizowania jakieś niezwiązane z kontraktem outsourcingowym zamówienie, które także nasz partner jest w stanie zrealizować, warto rozważyć zlecenie mu go po cenie nie wyższej niż w innych ofertach.

O potencjalnym partnerze warto dowiedzieć się więcej w trakcie wizyt referencyjnych nie tylko u klientów, których partner zaproponuje, ale i takich, których my wybierzemy. Partnera można poznać w trakcie negocjacji długofalowego i skomplikowanego kontraktu outsourcingowego, które zazwyczaj trwają kilka miesięcy. Dobrą praktyką (choć pracochłonną) jest prowadzenie równoległych negocjacji z dwoma potencjalnymi partnerami i ostateczny wybór na etapie niemal sfinalizowanych kontraktów. Warto mieć świadomość, że żaden partner nie będzie w 100% dopasowany do naszych wymagań, zawsze konieczny jest kompromis i priorytetyzacja potrzeb wybór partnera znacznie ułatwi. Pamiętajmy jednak, że dostawca "wyciśnięty" do ostatniej kropli w trakcie negocjacji będzie miał tendencje do odbicia sobie tego w jakości usług, a więc do zachowywania się nie po partnersku.

Jak przygotować się do outsourcingu?

Gdy podjęliśmy strategiczną decyzję o wejściu w outsourcing, powinniśmy przygotować swoje własne due dilligence, które pozwoli nam lepiej zrozumieć, określić i skwantyfikować potrzeby w zakresie outsourcingu. Będzie to podstawa do wyboru potencjalnych partnerów i sporządzenia zapytania ofertowego. Nasz partner też to zrobi w swoim dobrze pojętym interesie, ale my powinniśmy mieć własny dokument, niezależny od dostawcy. Istotnym warunkiem udanego outsourcingu jest dobry kontrakt - trochę na ten temat wspomniałem już wyżej.

Kontrakt - poza dokładnym określeniem, czego od outsourcera oczekujemy (i jak to mierzymy), na jakim poziomie i za jakie pieniądze - powinien przewidzieć kamienie milowe (co 12-18 miesięcy), w których podsumujemy z partnerem współpracę i ewentualnie renegocjujemy kontrakt bez jego wypowiadania.

Dobrą praktyką jest określenie w wymaganiach (a potem w kontrakcie) możliwych poziomów każdej usługi (np. trzech: złoty, srebrny i brązowy) i zastrzeżenie możliwości zmiany tego poziomu co jakiś czas. Zazwyczaj poziom złoty będzie najdroższy (choć i najlepszy), ale może okazać się, że poziom brązowy jest całkowicie wystarczający. Na początku rozmów o outsourcingu strona biznesowa naszej firmy zazwyczaj będzie optować za maksymalnymi poziomami wszystkich usług, ale po pewnym czasie dojdzie do wniosku, że z niższymi poziomami można całkiem dobrze funkcjonować.

Kontrakt musi też dokładnie określać "scenariusz wyjścia", określający, w jaki sposób w momencie zakończenia kontraktu partner przekaże nam działalność. Niezwykle ważne jest szczegółowe zaplanowanie (i zapisanie w kontrakcie) wraz z "rozpisaniem na głosy" transformacji, czyli fazy przejścia od stanu dzisiejszego do stanu, gdy partner przejmuje pełną odpowiedzialność za realizację danej funkcji. Istotna jest też faza zmian procesów biznesowych firmy, sposobów jej działania, tworzenia wartości dodanej itp. - z uwzględnieniem działań outsourcera.

Etapem, który najczęściej traktuje się zbyt pobieżnie, jest zaplanowanie zarządzania kontraktem (jeszcze przed jego podpisaniem), co pełniej można określić jako outsourcing governance. W etapie tym określa się cele, oczekiwania, zakres odpowiedzialności, procesy i procedury każdej ze stron oraz role pełnione w procesie zarządzania kontraktem; wtedy określa się zasady komunikacji stron, eskalacji problemów oraz komunikacji wewnętrznej w firmie - outsourcing jest przecież znaczącą zmianą w działaniu organizacji i może powodować wiele różnych reakcji, zwłaszcza związanych z niepewnością. Ostrożne i opiekuńcze zarządzanie ludźmi jest koniecznością w fazie przechodzenia do outsourcingu, nie tylko w stosunku do tych, którzy przechodzą do pracy u naszego partnera, ale i do tych, którzy u nas zostają.

Ważną dla dobrej, długotrwałej współpracy częścią kontraktu są kary umowne za niespełnianie zapisanych wymagań (poziom usług) i nagrody za dobrą ich realizację i przyczynianie się partnera do wzrostu dochodów firmy. Nie powinno ich jednak być zbyt wiele(zwłaszcza kar umownych), gdyż może okazać się, że dla partnera taniej jest nie dotrzymać kilku mniej ważnych mierników, niż utrzymać żądany poziom usług. Kary umowne nie służą karaniu dla karania, ale zapobieganiu negatywnym zjawiskom w realizacji kontraktu. Pamiętajmy, co jestdla nas najważniejsze i tę sferę obudujmy karami oraz nagrodami, które powinny być rozliczane miesięcznie, nie np. rocznie, żeby wzmóc ich motywacyjny charakter.

Pamiętajmy, że według różnych źródeł od 40% do 70% kontraktów outsourcingowych w IT nie spełnia oczekiwań zamawiającego. To dużo, ale wynika to ze sprzeczności interesów - kontrakt powinien więc wziąć pod uwagę stanowiska dostawcy i klienta. Drugi powód niepowodzenia w outsourcingu to brak uzasadnienia biznesowego, szczególnie jeśli naszym celem ma być szybka obniżka kosztów, a nie strategiczna decyzja o rozwoju biznesu czy zwiększeniu konkurencyjności na rynku. Ze statystyk z rynku IT wynika, że outsourcing wydzielonych procesów z dobrze określonymi regułami biznesowymi udaje się aż w 90%, wspólne przedsięwzięcia, w których firma i partner razem prowadzą projekt (np. rozwój czy utrzymanie systemu informatycznego) udają się w 63%, zaś "strategiczne partnerstwa", w których jeden partner przejmuje odpowiedzialność na sporą częścią usług IT - jedynie w 50%. Jasno widać, że ryzyko porażki rośnie wraz z zacieraniem się granic odpowiedzialności między firmą a partnerem.

Jak rozpocząć realizację kontraktu outsourcingowego?

Kontrakt podpisany, zaczynamy pracę. Zaplanowaliśmy fazę przejścia, zaplanowaliśmy zarządzanie kontraktem - teraz trzeba to zrealizować. Pamiętajmy o zarządzaniu ryzykiem - to dotyczy zarówno nas, jak i naszego partnera, ale jeśli coś pójdzie źle, to my jako firma poniesiemy tego konsekwencje.

Dobrą strategią na początek jest osiągnięcie z partnerem kilku szybkich sukcesów (warto je zaplanować) - pokaże to otoczeniu sensowność outsourcingu, dobrą wolę obu stron i wykaże, czy przyjęte w kontrakcie mechanizmy kontroli i wspólnego działania sprawdzają się w praktyce.