Outsourcing niejedno ma imię

Outsourcing jest wciąż w Polsce postrzegany przez pryzmat prostych dylematów. Tymczasem analitycy rynku wyróżniają co najmniej osiem strategii i modeli relacji pomiędzy klientem a dostawcą usług outsourcingowych.

Outsourcing jest wciąż w Polsce postrzegany przez pryzmat prostych dylematów. Tymczasem analitycy rynku wyróżniają co najmniej osiem strategii i modeli relacji pomiędzy klientem a dostawcą usług outsourcingowych.

W Polsce menedżerowie postrzegają outsourcing przez pryzmat prostych dylematów: "oddać obsługę pewnej sfery działalności, czy też zatrzymać ją u siebie", "zlecić obsługę procesów jednej firmie zewnętrznej, czy też rozproszyć to pomiędzy kilka wyspecjalizowanych podmiotów"; "przekazać firmie zewnętrznej pracowników odpowiedzialnych za obsługę procesu, czy raczej stworzyć spółkę zależną, która zajęłaby się obsługą procesu". Przy podejmowaniu decyzji trzeba wziąć pod uwagę znacznie więcej czynników, takich jak chociażby: zmiana jakości obsługi w czasie, innowacyjność proponowanych rozwiązań, konkurencja pomiędzy dostawcami usług. Podejmując decyzję o outsourcingu, trzeba zastanowić się, jakie są główne cele i korzyści, a także nad ewentualnymi dodatkowymi korzyściami biznesowymi płynącymi ze zmiany modelu obsługi. Duża liczba czynników wpływających na decyzję o outsourcingu ma również wpływ na liczbę możliwych wariantów współpracy.

Trzy najprostsze warianty

Analitycy Gartner Inc. wyróżniają co najmniej osiem różnych strategii outsourcingu. Każda z nich ma swoje krótko- i długoterminowe zalety i wady, które determinują jej przydatność dla przedsiębiorstwa o różnej skali, stopniu zaawansowania, poziomie rozwoju organizacyjnego, a także zaawansowaniu najważniejszych konkurentów.

Trzy najbardziej rozpoznawane na polskim rynku modele to: całkowity outsourcing (full outsourcing), outsourcing angażujący kilku dostawców (multisourcing) oraz outsourcing opierający się na wydzieleniu podmiotu zależnego, którego zadaniem jest obsługa spółki-matki (insourcing).

Zaletami tego pierwszego rozwiązania jest stosunkowo niski koszt ewaluacji dostawców, a także znacząca redukcja personelu potrzebnego do koordynacji działań. Paradoksalnie można przyjąć, że jest to wartościowa propozycja dla tych przedsiębiorstw, które nie dysponują zbyt dużym doświadczeniem w zarządzaniu relacjami z dostawcami (powszechny problem na polskim rynku). Wadą tego typu umowy jest stosunkowo niewielka i spadająca wraz z upływem czasu innowacyjność oraz ryzyko spadku jakości usług, wynikające z braku konkurencji wśród dostawców. Poważnym minusem jest także wyraźna i co gorsza rosnąca w miarę upływu czasu, zależność od dostawcy usług. Zwykle w wyniku długotrwałej współpracy klient traci kluczowe kompetencje w dziedzinie, która była przedmiotem kontraktu.

Skorzystanie ze wsparcia kilku równorzędnych dostawców usług pozwala na konstrukcję obsługi w oparciu o najlepszych dostępnych na rynku dostawców. Wprowadza konkurencję pomiędzy nimi. To sprzyja ustawicznemu podnoszeniu jakości usług i kreowaniu innowacyjnych rozwiązań. Niestety, dość łatwy w implementacji model jest równocześnie bardzo trudny w zarządzaniu. Wymaga dużej liczby wykwalifikowanych menedżerów, potrafiących sprawnie zarządzać relacjami z dostawcami. Jak wszędzie gdzie mamy do czynienia z kilkoma podmiotami, pojawia się tu także problem ze sprawnym podziałem odpowiedzialności w chwili wystąpienia problemów.

Trzecim również znanym z polskiego rynku modelem jest insourcing, a więc wydzielenie jednostki biznesowej zwykle w pełni zależnej od klienta, której zadaniem z czasem ma stać się świadczenie usług na wolnym rynku. To jedno z rozwiązań popularnych przy fuzjach i przejęciach, kiedy z komórek łączonych firm tworzy się zupełnie nowy dział odpowiadający za obsługę powstałej organizacji. Insourcing jest często także traktowany jako wstęp do outsourcingu strategicznego.

Zlecenie obsługi spółce wydzielonej ze struktur zakładu gwarantuje odpowiedni poziom wiedzy ze strony dostawcy. Niestety, w takim przypadku trudno liczyć na innowacyjność proponowanych rozwiązań, która powinna stanowić "wartość dodaną" outsourcingu. W końcu obsługą zajmują się te same osoby, które wcześniej odpowiadały za to jako pracownicy przedsiębiorstwa.

Takie rozwiązanie organizacyjne grozi również stagnacją. Na polskim rynku wiele jest przykładów firm, które po kilkumiesięcznym etapie dynamicznego rozwoju wytracały impet i zapał do zmian i popadały w rutynę, niemal taką samą jak za czasów, gdy były jeszcze integralną częścią przedsiębiorstwa.

Inne propozycje

Strategii outsourcingu jest jednak znacznie więcej. Zdaniem Gartner Inc. do 2007 r. jednym z najpopularniejszych na świecie modeli współpracy, zwłaszcza dla administracji rządowej, stanie się outsourcing prowadzony wraz z konsorcjum, z wyłonionym jednym wiodącym podmiotem (tzw. best-of-breed consortium).

Jego upowszechnienie wynikać będzie z preferencji dużych organizacji rządowych, które coraz częściej stawiają na kooperację pomiędzy największymi uczestnikami przetargów. Tego typu rozwiązanie ma jedną niezaprzeczalną zaletę. Wyłonienie jednego wiodącego podmiotu, na którym spoczywa ciężar odpowiedzialności za zapewnienie odpowiedniej jakości usług wszystkich partnerów konsorcjum, uwalnia odbiorcę usług od konieczności skupiania się na zarządzaniu relacjami z dostawcami. Tego typu współpraca angażuje stosunkowo szczupłe zasoby po stronie klienta, równocześnie jednak pozwala na skorzystanie z najlepszej, dostępnej na rynku oferty.

Niestety, wykreowanie konsorcjum z przewagą jednego silnego podmiotu może doprowadzić do powstania kartelu. Ze wszystkimi tego faktu konsekwencjami, takimi jak nadmierny wzrost cen czy spadek jakości usług.

Innymi ciekawymi modelami współpracy są wszelkiego rodzaju spółki joint venture tworzone pomiędzy klientem a dostawcą usług. Od tych najprostszych, w których udziały w nowo tworzonej organizacji obejmuje klient wraz z dostawcą, po bardziej skomplikowane, takie jak spółka kilku firm-klientów.

Zdaniem analityków Gartner Inc. popularność tego typu form współpracy w najbliższym czasie będzie rosła. Ma to związek z rosnącym popytem na outsourcing procesów biznesowych (BPO). Dodajmy, że w postępie lawinowym rośnie działalność, której oddanie na zewnątrz zaczyna być postrzegane jako bardzo racjonalny krok. Także dla dostawców usług, którzy w obliczu dużej liczby nowych zleceń zaczynają borykać się z niedoborami personelu. Zawiązanie spółki pomiędzy dostawcą usług a klientem to układ satysfakcjonujący obie strony. Dostawca zyskuje kontrakt, wyspecjalizowany personel, a często także renomę wynikającą z zawiązania spółki ze znaną na rynku marką. Klient, wchodząc w taką spółkę, nie tylko upraszcza swoje procesy, ale zdobywa szansę czerpania zysków z pracy do niedawna własnego personelu, przy jednoczesnej obniżce kosztów. W przypadku stworzenia przez klientów wspólnych centrów shared services można również mówić o efekcie skali.

Niestety, tego typu rozwiązania mają także wady. Przede wszystkim są dość trudne w zarządzaniu. Ich działalność jest obarczona dużym ryzykiem niepowodzenia. Nowo tworzone spółki często stają w obliczu konfliktu interesów. Z jednej strony jest interes twórców samej spółki, którym zależy na zachowaniu adekwatnego poziomu usług świadczonych na ich rzecz. Z drugiej, wymogi rynkowe, które często wpływają na przejściowe obniżenie poziomu operacji z uwagi na działania rynkowe.

Mimo tych obiekcji, analitycy Gartner Inc. przewidują, że strategia polegająca na wspólnym zakładaniu centrów świadczących usługi na zewnątrz już w 2007 r. stanie się wiodącym modelem działalności na europejskim rynku małych i średnich przedsiębiorstw, a także w administracji centralnej i samorządowej.

Modele łączone

Rosnąć będzie także popularność dwóch strategii łączących zalety modelu opierającego się na współpracy z wieloma dostawcami, scentralizowanego modelu współpracy z jednym dostawcą oraz insourcingu. Model nazwany Brand Service Company zakłada wydzielenie ze struktur firmy dostawcy usług w całości należącego do przedsiębiorstwa, którego zadaniem jest koordynacja zadań pomiędzy firmami zewnętrznymi obsługującymi przedsiębiorstwo. Ten wysoce innowacyjny model, wprowadzany np. w wyniku fuzji i przejęć, pozwala na zapewnienie odpowiednio wysokiego poziomu usług na rzecz przedsiębiorstwa. Może być także punktem wyjścia do stworzenia niezależnego podmiotu, który będzie świadczył usługi doradcze związane właśnie z zarządzaniem relacjami z dostawcami.

Strategia ta ma jedną podstawową wadę, identyczną jak w przypadku współpracy z jednym dostawcą strategicznym. Pozbawia przedsiębiorstwo trudnych do wykształcenia kompetencji związanych właśnie z zarządzaniem relacjami z dostawcami z zewnątrz. Na dłuższą metę może się to okazać niebezpieczne dla samego przedsiębiorstwa i prowadzić do jego uzależnienia od dostawców zewnętrznych, a także spółki - koordynatora.

Wariantem tego typu strategii jest wybór jednego wiodącego dostawcy (Prime Contractor), który będzie koordynował świadczenie usług przez kilku dostawców. To model już dziś wykorzystywany powszechnie przy outsourcingu IT. Rozwiązanie to ma jedną poważną przewagę nad innymi. Uwalnia przedsiębiorstwo od konieczności koordynacji działań pomiędzy usługodawcami. Co więcej, dobrze wykreowany mechanizm współpracy ma tendencje do "samonaprawiania". Dostawcy zdający sobie sprawę z tego, że cały układ jest jedynie tak wydajny jak najsłabsze ogniwo, wywierają silną presję na samodoskonalenie wszystkich dostawców usług.

Niestety, nawet w tak dobrze funkcjonującym układzie pojawić się mogą spory, które akurat w tym modelu czynią ustalenie zakresu odpowiedzialności w razie awarii niemal niemożliwym. Rozwiązanie wszelkich sytuacji spornych, zwłaszcza w odniesieniu do skomplikowanej infrastruktury, wymaga zaangażowania prawników i powoduje dziesiątki problemów prawnych.


TOP 200