Outsourcing. Najlepsze praktyki, wyzwania i wskazówki

Outsourcing może przynieść firmie ogromne korzyści, ale niesie też ze sobą zagrożenia oraz wyzwania związane z negocjowaniem i zarządzaniem relacjami z dostawcą. Postanowiliśmy bliżej przyjrzeć się temu zagadnieniu i zebrać wszelkie informacje niezbędne do udanego wdrożenia outsourcingu w organizacji.

Outsourcing to praktyka biznesowa, polegająca na zleceniu wykonania pewnych zadań czy funkcji zewnętrznej firmie czy instytucji. W świecie IT termin outsourcing technologiczny może oznaczać ogromną różnorodność operacji – od przekazania zewnętrznemu podmiotowi obsługi całej infrastruktury IT po tylko wybrane jej elementy czy wyspecjalizowane funkcje, takie jak: odtwarzanie danych po awarii, usługi sieciowe, tworzenie oprogramowania czy testy.

W branży rozróżnia się trzy podstawowe typy outsourcingu: onshore (świadczony przez dostawcę z tego samego kraju), nearshore (dostawca z kraju sąsiadującego lub przynajmniej funkcjonującego w tej samej strefie czasowej) oraz offshore (dostawca z bardziej odległego rejonu). Z myślą o redukcji kosztów najczęściej wybieranymi rozwiązaniami są nearshore oraz offshore.

Zobacz również:

Zalety i wady outsourcingu

Oczywiście, ostateczny kształt takiej listy zawsze będzie w znacznej mierze zależał od konkretnego wdrożenia, jednak zwykle znajdzie się na niej co najmniej kilka z podanych pozycji:

• niższe koszty (osiągnięte poprzez efekt skali lub niższe stawki w odległych krajach)

• zwiększona wydajność

• łatwiejsza skalowalność;

• możliwość skupienia się na realizacji strategii i kluczowych operacjach firmy

• dostęp do unikalnych umiejętności i zasobów

• zwiększona elastyczność, pozwalająca reagować na zmieniające się warunki na rynku

• skrócenie czasu dostarczenia produktu na rynek

• niższe inwestycje w wewnętrzną infrastrukturę

• dostęp do innowacji, własności intelektualnej i wizjonerów danej branży

• możliwość przypływu gotówki – w wyniku przekazania zasobów nowemu dostawcy.

Wśród rodzajów ryzyka związanych z outsourcingiem wymienić należy:

• wolniejszy czas reakcji

• brak wiedzy biznesowej lub branżowej

• bariery językowe i kulturowe

• różnica czasu

• brak kontroli.

Outsourcing jest często traktowany jako patent na proste cięcie kosztów, a nie strategiczne działanie, które ma zwiększyć sprawność działania, możliwość rozwoju, zyskowność, przewagę nad konkurencją. I dlatego tak wiele projektów kończy się klapą.

Usługi w outsourcingu

Business Process Outsourcing (BPO – outsourcing procesów biznesowych) jest nadrzędnym terminem, używanym do opisania sytuacji, w której outsource’owany jest cały konkretny proces biznesowy, np. płatności.

BPO często jest dzielony na dwie kategorie: back-office BPO (do niej zalicza się wszelkie wewnętrzne funkcje biznesowe, takie jak wystawianie faktur, zakupy) oraz front-office BPO (czyli funkcje skierowane do klientów, np. marketing, wsparcie techniczne itp.). To oznacza, że outsourcing rozwiązań technologicznych – ITO (Information Technology Outsourcing) –mieści się w definicji outsourcingu BPO.

W większości przypadków outsourcingu biznesowego mamy do czynienia z obsługą najróżniejszych ustandaryzowanych procesów klienta, chociaż na rynku dostępne są również usługi takie jak KPO (Knowledge Process Outsourcing – outsourcing procesów wiedzy), do których świadczenia niezbędna jest zaawansowana wiedza naukowa, analityczna czy techniczna. Dotyczy to np. firm specjalizujących się w analizach patentowych, badaniach klinicznych leków itp.

Outsourcing IT z pewnością mieści się w zakresie obowiązków CIO. Jednak bardzo często się zdarza, że szefowie IT są również w mniejszym lub większym stopniu angażowani w nadzorowanie outsourcingu innych procesów biznesowych czy KPO firmy. Dzieje się tak nie tylko dlatego, że CIO dysponują doświadczeniem przydatnym przy zarządzaniu outsourcingiem, ale również dlatego, że outsourcing wiedzy i procesów biznesowych zwykle idzie w parze z outsourcingiem systemów IT oraz wsparcia technicznego.

Funkcje outsourcingu IT

W tradycyjnym ujęciu outsourcowane funkcje IT mieściły się zwykle w jednej z dwóch kategorii: outsourcingu infrastruktury lub aplikacji. Do pierwszej z nich możemy zaliczyć np.: wsparcie techniczne, outsourcing data center, usługi sieciowe, zarządzane usługi bezpieczeństwa czy ogólne zarządzanie infrastrukturą. W drugiej kategorii umieścimy choćby: tworzenie aplikacji, zarządzanie systemami, testowanie i kontrolę jakości, a także wdrażanie oprogramowania i zarządzanie nim.

W dzisiejszym chmurowym świecie do kategorii outsourcingu IT może się też zaliczać współpraca z dostawcami oprogramowania, infrastruktury czy platform dostarczanych jako usługi (SaaS, IaaS, PaaS). Już teraz usługi chmurowe stanowią ok. 1/3 rynku usług outsourcingowych i szacuje się, że ich udział w torcie wciąż będzie rósł. Na rynku pojawia się coraz więcej takich rozwiązań, oferowanych nie tylko przez tradycyjnych dostawców usług outsourcingowych, ale także przez rosnącą liczbę globalnych i niszowych graczy, czy nawet firmy przemysłowe oferujące usługi z zakresu IT.

Outsourcing IT – modele i płatności

Model, w jakim świadczona jest dana usługa, w znacznej mierze zależy od jej specyfiki. W tradycyjnym podejściu dostawca rozlicza się z klientem, biorąc pod uwagę poświęcony mu czas oraz zasoby, lub stosuje umówioną wcześniej sztywną stawkę. Ale ponieważ usługi takie ewoluują i dojrzewają, przekształcając się z prostego dostarczania usług do coraz bardziej złożonego partnerstwa, niezbędne było wypracowanie nowych metod i modeli rozliczania się.

Najpopularniejsze typy rozliczeń outsourcingowych:

• Czas i zasoby. Sama nazwa wskazuje na ideę – klient płaci dostawcy stawkę wyliczoną na podstawie tego, jak dużo pracy i zasobów poświęcono, by wykonać zadanie. Z tego podejścia od dawna korzysta się np. w przypadku zadań związanych z tworzeniem aplikacji czy zarządzaniem. Dobrze się sprawdza w sytuacjach, w których trudno z góry oszacować zakres i skalę działania lub gdy mogą się one gwałtownie zmienić.

• Na podstawie jednostki na żądanie. Dostawca podaje koszt korzystania z określonego zakresu jego usług, a klient płaci za tyle, ile faktycznie wykorzystał. Jeśli firma outsourcuje np. wsparcie w zakresie obsługi komputerów PC, będzie płaciła stawkę za maszynę przemnożoną przez liczbę faktycznie obsługiwanych stanowisk. Ten model pozwala na zwiększenie produktywności od pierwszego dnia wdrożenia usługi, a także na łatwe śledzenie kosztów komponentów i wprowadzanie ewentualnych korekt. Z drugiej strony, wymaga od zleceniodawcy precyzyjnego oszacowania zapotrzebowania na usługi dostawcy i zobowiązania się do skorzystania z pewnej minimalnej liczby transakcji (usług).

• Sztywno ustalona cena. Ten wariant sprawdzi się doskonale, jeśli przed rozpoczęciem współpracy precyzyjnie określone zostaną wymagania, cele i zakres usługi. Płacenie stałej kwoty jest kuszące dla firm, ponieważ pozwala na precyzyjne długoterminowe szacowanie wydatków. Ale rozwiązanie to ma też swoje wady. Gdy ceny usług IT na rynku pójdą w dół, cena z umowy wciąż będzie obowiązywać. Z punktu widzenia dostawcy również można dostrzec problemy: musi on liczyć się z tym, że zawsze zainkasuje taką samą stawkę, niezależnie od tego, jak dużo czasu i zasobów będzie musiał poświęcić na zrealizowanie zadania.

• Zmienny cennik. Klient płaci stałą cenę za podstawowy wariant usługi oferowanej przez dostawcę, ale może korzystać – za dodatkową opłatą – z wybranych rozwiązań z bardziej rozbudowanych wersji usługi.

• Cost-plus. Kontrakt przewiduje, że klient płaci dostawcy cenę odpowiadającą realnemu kosztowi wykonania zleconej usługi + ustalony wcześniej procent prowizji. Ten model nie jest jednak przesadnie elastyczny, nie pozwala na płynną zmianę celów biznesowych czy technologii, a przede wszystkim nie motywuje dostawcy do bardziej efektywnej pracy (bo przecież i tak dostanie swoją prowizję)

• Cennik oparty na efektywności. Taka umowa przewiduje motywację finansową dla dostawcy, np. w postaci kar, które ten musi płacić w przypadku świadczenia usługi o niezadowalającej jakości. Tego wariantu używa się często w połączeniu z innymi modelami płatności, np. przy rozliczaniu na podstawie czasu i zasobów czy bazując na sztywnej cenie. Taki układ jest szczególnie wydajny, jeśli klient potrafi sam zidentyfikować działania, jakie dostawca mógłby podjąć, aby zapewnić wyższy poziom usług. Kluczowe jest jednak to, by wdrażane rozwiązania faktycznie stanowiły innowację i realną wartość dla klienta.

• Cennik oparty na podziale zysku (gain-sharing). Podstawą do wyliczenia stawki są dodatkowe korzyści, które dostawca zapewnia klientowi – takie, które wychodzą ponad przewidziane w umowie minimum, wynikające choćby z doświadczenia dostawcy w danej branży czy zaangażowania w dany projekt. Może to być współpraca producenta samochodów z dostawcą systemów IT – pierwszy będzie płacił za usługi drugiego stawkę uzależnioną od liczby wyprodukowanych samochodów. W takim układzie w interesie obu stron jest sprawnie przebiegająca współpraca: obie ponoszą pewne ryzyko, a dostawcy powinno zależeć na tym, by wszystkie systemy klienta pracowały sprawnie i zgodnie z oczekiwaniami.

• Współdzielone ryzyko czy nagroda. Dostawca i klient solidarnie finansują tworzenie nowych produktów, rozwiązań i usług, a dostawca może liczyć na dodatkowe profity z ich wdrożenia (przez ustalony z góry okres). To rozwiązanie zachęca firmy outsourcingowe do rozwijania innowacji i szukania nowych metod usprawnienia systemów swoich i klienta. W takim modelu ryzyko finansowe jest sprawiedliwie rozłożone pomiędzy obie strony. Co istotne, podczas korzystania z tego modelu kluczowe jest sprawne zarządzanie całym procesem.

Wyzwania outsourcingu

Outsourcing jest trudny do wdrożenia, a odsetek nieudanych projektów z tej dziedziny pozostaje wysoki – w zależności od branży i organizacji może to być nawet od 40 do 70%. Podstawowym źródłem problemów zawsze pozostaje konflikt interesów obu stron umowy – klient poszukuje lepszej obsługi, niż może zapewnić sobie sam, świadczonej w niższej cenie. Dostawca chce z kolei zarobić. Ta potencjalna linia konfliktu musi być starannie monitorowana, tak aby z umowy zadowolone były obie strony.

Innym częstym powodem outsourcingowych porażek jest ślepy pęd ku outsourcowaniu bez wyraźnych biznesowych powodów ku temu. Zlecenie obsługi pewnych procesów na zewnętrz często traktowane jest jako szybkie rozwiązanie doraźnego problemu (i przy okazji patent na proste cięcie kosztów), a nie jako przemyślane, strategiczne działanie, którego celem jest zwiększenie możliwości organizacji, ekspansja, zwiększenie sprawności działania, zyskowności czy przewagi nad konkurencją. I to właśnie dlatego tak dużo projektów kończy się klapą.

Ogólnie rzecz ujmując, ryzyko powodzenia współpracy outsourcingowej rośnie, gdy zaczynają się zacierać granicę między klientem a dostawcą, a zakres obowiązków i odpowiedzialności się rozmywa. Pamiętać należy o tym, że taka współpraca będzie udana i stabilna tylko wtedy, jeśli zarówno klient, jak i dostawca osiągną swoje cele biznesowe.

Umowy SLA (Service Levels Agreement)

SLA to kontrakt podpisywany pomiędzy dostawcą usług IT a klientem. Taka umowa szczegółowo opisuje – zwykle z wykorzystaniem łatwo mierzalnych parametrów – jakimi procesami będzie się zajmował dostawca. Umowa powstaje zawsze na początku współpracy i przez cały czas jej trwania jest używana do monitorowania i oceny efektywności dostawcy.

Kontrakty takie często przewidują konieczność wypłacania ustalonych z góry kar za niedotrzymanie jej postanowień (np. niezapewnienie przewidzianej w SLA ciągłości działania usług czy odpowiedniego poziomu niezawodności). To prosta i skuteczna metoda dyscyplinowania kontrahenta, ale prawda jest taka, że żaden CIO nie chce zawracać sobie głowy naliczaniem i egzekwowaniem kar. Słaba usługa nawet po zniżce i rekompensacie pozostaje słabą usługą i może powodować znacznie poważniejsze problemy.

Umowa SLA ma dyscyplinować kontrahenta. Prawda jest taka, że żaden CIO nie chce zawracać sobie głowy naliczaniem i egzekwowaniem kar. Słaba usługa nawet po zniżce i rekompensacie pozostaje słabą usługą.

W takiej sytuacji najlepiej poświęcić energię na to, by ustalić, co powoduje, że zapisy SLA nie są spełniane, i skupić się na rozwiązaniu tych problemów. Warto też pamiętać, że nawet najbardziej rygorystycznie sformułowana umowa nie gwarantuje sukcesu we wdrażaniu outsourcingu IT. To po prostu jedno z narzędzi ułatwiających zarządzanie taką współpracą.

Czas trwania umowy outsourcingowej

Świat outsourcingu nie zmienia się może tak szybko i gwałtownie jak świat mody, co nie znaczy, że jest statyczny. W ostatnich latach pogląd, jak długo powinna trwać umowa outsourcingowa, zmieniał się kilkukrotnie. Gdy ten model współpracy zaczynał się popularyzować, normalne było podpisywanie nawet dziesięcioletnich kontraktów outsourcingowych. Z czasem jednak okazało się, że tak długa współpraca z czasem traci blask, więc zarówno klienci, jak i dostawcy zaczęli preferować krótszy czas obowiązywania umów.

Tak naprawdę trudno udzielić jednoznacznej odpowiedzi na takie pytanie – wiele bowiem zależy od tego, co dokładnie jest outsourcowane i dlaczego. Umowa, której celem jest radykalna transformacja jakichś operacji klienta, musi trwać odpowiednio długo, by mogła zakończyć się sukcesem, a dostawca i klient mogli czerpać z niej korzyści. Ale jeśli rozważamy przekazanie zewnętrznemu partnerowi np. obsługi desktopów czy data center, to w takich zastosowaniach lepszym rozwiązaniem może być krótsza umowa. Ogólnie rzecz biorąc, możemy założyć, że raczej należy unikać umów przesadnie długich (ponad siedmioletnich), chyba że od początku wpisana w nie będzie wysoka elastyczność obu stron co do zakresu i zasad współpracy.

Wybór dostawcy usługi

Ten etap zawsze oznacza trudne decyzje, dlatego najlepiej zacząć od uświadomienia sobie, że prawdopodobnie nie istnieje firma, która w 100% będzie pasowała do naszych potrzeb i wymagań. To oznacza, że niezbędne będą pewne kompromisy.

Aby podjąć świadomą decyzję w tej sprawie, warto na samym początku precyzyjnie określić, czego oczekujemy od umowy outsourcingowej. To pozwoli nam później najskuteczniej analizować oferty dostawców pod kątem istotnych dla firmy kryteriów. Ważne jest, by zrobić to na początku, zanim zaczniemy rozmawiać z dostawcami, którzy z pewnością przedstawią własne pomysły na idealne rozwiązania dla klienta (siłą rzeczy bazujące bardziej na ich możliwościach i doświadczeniu).

Wśród pytań, które warto zadać sobie na tym etapie, znaleźć mogą się:

• Co jest dla mnie ważniejsze: łączna suma oszczędności, którą może wygenerować współpraca z outsourcerem, czy raczej to, jak szybko zacznie się redukowanie kosztów?

• Czy potrzebuję partnera z szeroką wiedzą czy raczej specjalisty?

• Czy bardziej odpowiada mi niska, ustalona na sztywno stawka, czy elastyczny cennik?

Ukryte koszty outsourcingu

Badania pokazują, że organizacje wydają zwykle na outsourcing co najmniej 10% więcej, niż zakładano na początku współpracy z dostawcą. Ta wartość może różnić się w zależności od rodzaju outsourcingu, branży itp.

Wśród najczęstszych dodatkowych wydatków związanych z outsourcingiem warto wymienić:

• koszt analiz mających ustalić, czy rzeczywiście outsourcing był dobrym rozwiązaniem

• koszt poszukiwania i wyboru dostawcy usług

• koszt przekazania dostawcy zadań i wiedzy niezbędnej do ich wykonywania

• koszty związane z ewtualnymi redukcjami zatrudnienia i obsługą HR

• koszty związane z zarządzaniem relacjami z outsourcerem.

Ważne jest, by wszystkie te potencjalne wydatki uwzględnić przed podjęciem decyzji o zaangażowaniu się w outsourcing.

Wdrażanie outsourcingu

Swego czasu firma Vantage Partners nazwała „doliną rozpaczy” okres przejściowy, podczas którego specjaliści zatrudnieni przez dostawcę usługi outsourcingu muszą błyskawicznie poznać profil działalności, procesy, możliwości, ograniczenia, oczekiwania i kulturę organizacyjną klienta. To faktycznie trudny czas: nowy zespół próbuje zintegrować pracowników i zasoby, rozpocząć proces redukowania kosztów i nieefektywności, jednocześnie cały czas zapewniając niezawodność działania wszystkich systemów. W tym okresie – który potrwać może od kilku miesięcy do nawet paru lat – często zdarza się, że produktywność gwałtownie spada.

Problem w tym, że jest to również czas, w którym kierownictwo po stronie klienta szczególnie uważnie przygląda się współpracy i wypatruje obiecanych przez dostawcę profitów. Szefowie działów biznesowych i menedżerowie zaczynają się zastanawiać, dlaczego poziom usług IT się jeszcze nie poprawia, a specjaliści IT – dlaczego muszą od teraz pracować w mieszanym środowisku.

Najlepszą radą, jaką można udzielić w związku z tą sytuacją, jest stwierdzenie, że po prostu warto uwzględnić w planach trudności okresu przejściowego, odpowiednio zarządzać oczekiwaniami działów biznesowych, a także przygotować plan postępowania oraz narzędzia, które pozwolą organizacji gładko przejść przez tę fazę współpracy.

Zarządzanie outsourcingiem

Podstawą udanej współpracy outsourcingowej – równie istotną jak same usługi IT czy transakcje – są odpowiednie relacje pomiędzy partnerami. To właśnie one, a więc tak naprawdę ciągłe zarządzanie oustourcingiem, decydują, czy możemy mówić o sukcesie czy porażce współpracy. Bez tego elementu najbardziej nawet starannie negocjowana i cyzelowana umowa może nie być realizowana, a efekty współpracy w niczym nie przypominać pierwotnej wizji.

Koniec outsourcingu

Przywracanie w firmie zadań IT, które wcześniej zostały outsourcowane do zewnętrznego partnera (czyli tzw. backsourcing IT) – choćby dlatego, że dostawca się nie sprawdził lub dlatego, że zmieniły się realia rynkowe – zawsze jest opcją, którą warto rozważyć. Należy jednak pamiętać, że nie zawsze łatwo jest zakończyć taką współpracę. To właśnie dlatego wielu klientów niezadowolonych z outsourcingu próbuje raczej renegocjować i reorganizować współpracę, niż wracać do punktu zero. Ale najlepiej już na początku pamiętać, że są też sytuacje, w których sprowadzenie IT z powrotem do organizacji będzie najlepszym rozwiązaniem.