Otwarty świat ICL

Średnia wieku firm informatycznych na świecie nie jest wysoka. Większość z nich nie ma głębszych korzeni. Wśród niewielu z tych, których historia jest kolejną kroniką przemysłu maszyn licząco-analitycznych, elektronicznego i komputerowego, szczególne miejsce zajmuje brytyjska International Computers Limited, PLC. Jej dzieje stanowią fascynujący zapis poszukiwań i realizacji strategii - na przemian - przetrwania i rozwoju w gwałtownie zmieniającym się świecie.

Średnia wieku firm informatycznych na świecie nie jest wysoka. Większość z nich nie ma głębszych korzeni. Wśród niewielu z tych, których historia jest kolejną kroniką przemysłu maszyn licząco-analitycznych, elektronicznego i komputerowego, szczególne miejsce zajmuje brytyjska International Computers Limited, PLC. Jej dzieje stanowią fascynujący zapis poszukiwań i realizacji strategii - na przemian - przetrwania i rozwoju w gwałtownie zmieniającym się świecie.

Nierówne partnerstwo atlantyckie

Początki ery informatycznej przypadły na okres zmierzchu i końca imperium brytyjskiego. British Tabulating Machine Co., która później przekształciła się w ICL, nie miała oparcia ani w bezmiarach amerykańskiego rynku, ani w wielkich zamówieniach rządowych.

Od końca ubiegłego wieku i od samego początku tej branży, w przemyśle maszyn biurowych dominowali Amerykanie. Ogromny, szybko rosnący rynek na własnym kontynencie, jakość projektowania i wykonania oraz agresywne metody sprzedaży sprawiały, że co do poziomu techniki maszyn do pisania, liczenia czy księgowania, USA o kilka lat wyprzedzały producentów europejskich. W 1907 r., realizująca patenty Hermana Holleritha amerykańska Tabulating Machine Co. TMC (od 1924 r. znana pod nazwą IBM) zawarła porozumienie z British Tabulating Machine Co. na sprzedaż w Anglii i w krajach jej imperium swych maszyn opartych na kartach dziurkowanych. Umowa obejmowała także transfer amerykańskiej know-how, patentów i urządzeń produkcyjnych.

W zamian BTM przekazywała Amerykanom m.in. 25% swych dochodów. Brytyjczycy dopiero po I wojnie światowej, w okresie boomu lat 1919-1920 zaczęli wytwarzać w Letchworth własne maszyny. Wcześniej zadowalali się ich składaniem z części przywożonych z USA. Do 1949 r. stosunki brytyjsko- amerykańskie obfitowały w napięcia - stwierdza dr Martin Campbell-Kelly w swej książce "ICL - a Business and Technical History" (Oxford University Press, 1989). Amerykanie mieli pretensje o słabe - ich zdaniem - wyniki BTM. Brytyjczycy - o ściąganie za Ocean zbyt wysokiego haraczu, o ograniczenia w dostępie do patentów i niekorzystny dla nich podział rynków. Iskrzenia to potęgowały się, to słabły, w zależności od sytuacji ekonomicznej.

Doskonalenie polskiej kontr-Enigmy

Transoceaniczne stosunki znacznie poprawiły się w czasie II wojny światowej. Amerykanie złagodnieli w ustalaniu wysokości i egzekwowaniu tantiem oraz podtrzymywali załogę BTM paczkami żywnościowymi. Rząd brytyjski jeszcze w maju 1939 r. uznał, że wykwalifikowani pracownicy fabryki maszyn licząco- analitycznych zostaną w przypadku wojny zwolnieni od służby wojskowej. Wkrótce okazali się tak potrzebni, że w - utajnianym jeszcze wiele lat po wojnie - rządowym ośrodku szyfrów w Bletchley Park (położonym w niewielkiej odległości od Letchworth) utworzono swego rodzaju filię BTM.

Wielki sukces polskiego wywiadu, jakim było odtworzenie tuż przed wojną największego niemieckiego sekretu - "Enigmy", maszyny do kodowania oraz dekodowania meldunków i rozkazów różnych sztabów machiny wojennej III Rzeszy, był darem niebios dla jednego z głównych wydziałów Bletchley. Wraz z wprowadzaniem nowych wersji Enigmy, Brytyjczycy musieli "dorównywać kroku" i doskonalić przekazaną im przez Polaków maszynę. Na początku wojny w Bletchley Park rozpoczynało pracę kilkadziesiąt osób. W pierwszej połowie 1945 r. na trzy zmiany pracowało tam 9 tysięcy specjalistów. Za zasługi w tej dziedzinie wysiłku wojennego, założyciel i szef BTM, (sir) Raleigh Phillpotts został na wniosek Churchilla uhonorowany tytułem szlacheckim.

Wyzwanie amerykańskie

Po wojnie wiele się zmieniło. Gdy partnerzy zza oceanu zaczęli wracać do starych praktyk, zerwanie stało się nieuchronne. Doszło do niego ostatecznie w 1949 r. Amerykanie natychmiast utworzyli IBM UK, co dla BTM oznaczało nie tylko utratę dostępu do najnowszej know-how, ale również pojawienie się mocarnego konkurenta na jej własnym terytorium. We wczesnych latach 50., w okresie kształtowania się przemysłu elektronicznego, BTM sama musiała zdobywać środki na badania i rozwój. W połowie dekady dla dwóch głównych brytyjskich wytwórców maszyn matematycznych: BTM i Powers-Samas jedyną szansą przetrwania pozostała fuzja. W jej wyniku, w 1959 r. utworzona została International Computers & Tabulators. Dotychczasowa BTM uzyskała w nowej kompanii 62% udziałów. W latach 60. ICT przeszła całkowicie na produkcję komputerów.

Ale w tej dziedzinie pobratymcy zza oceanu znów wyprzedzali przemysł brytyjski o co najmniej 2-3 lata. Byli już na etapie drugiej generacji procesorów (układy tranzystorowe) i napędów dyskowych. Termin "software", który w USA był w użyciu już w latach 1959-60, do Europy trafił dopiero w 1962 r. Istotne różnice dotyczyły także kwestii zarządzania (ICT było organizacją scentralizowaną i biurokratyczną), skali przemysłu i rynku (w 1959 r. w USA funkcjonowało 3810 komputerów, a w całej Europie - tylko 450) oraz finansowego wspierania przez państwo. Koszt zaprojektowania i skonstruowania rodziny komputerów EDP (Electronic Data Processing) szacowano wówczas na 8-16 mln funtów. Cały roczny budżet ICT na badania i rozwój nie przekraczał 2 mln funtów. Rząd amerykański wprawdzie nie przekazywał przemysłowi bezpośrednich subwencji, ale w latach 50. gwarantował IBM kontrakty wartości 396 mln USD. W 1956 r. Waszyngton zamówił dla Laboratorium Atomowego w Los Alamos komputery pracujące z dwukrotnie większą szybkością, które IBM sprzedawała później innym klienton (system 360 seria 7000). Były to już komputery trzeciej generacji, pracujące na układach scalonych, a opracowanie ich technologii uznano za prawdziwy początek ery komputerowej.

"Rewolucja naukowa" Harolda Wilsona

W październiku 1963 r. przywódca labourzystowskiej opozycji, Harold Wilson wygłosił w Scarborough słynne przemówienie, w którym roztoczył "wizję Brytanii, wykuwaną w rozpalonej do białości rewolucji naukowej". W rok później Partia Pracy objęła władzę, a Wilson powołał Ministerstwo Techniki oraz uznał, że przemysł komputerowy szczególnie zasługuje na pomoc państwa. Wizje przywódcy labourzystów trafiały wówczas do wyobraźni Brytyjczyków. Obserwowałem wówczas z biura na Fleet Street postępy "brytyjskiej rewolucji naukowej", która miała stać się odpowiednikiem "angielskiej rewolucji przemysłowej". Nowe gałęzie przemysłu uzyskały ulgi podatkowe (od 20 do 45%), instutycjom naukowym przyznano dotacje na zakup komputerów a nowo powołana Narodowa Korporacja Rozwoju Badań (NRDC) udzieliła ICT kredytów na stworzenie brytyjskich komputerów trzeciej generacji.

W tych warunkach ICT ogłosiła w 1965 r. swoją odpowiedź na system 360, na który IBM wydatkowała 500 mln USD. Było nią przyspieszenie prac nad serią, nazwaną później ICL 1900. Prace pochłonęły tylko 56 mln USD. Różnice w nakładach były wynikiem nie tylko większej efektywności ICT, która bardziej musiała liczyć się z groszem, ale również - skutkiem pragmatyczniejszego podejścia Brytyjczyków (obowiązuje do dziś). Uznali oni bowiem, że nie wszystko samemu trzeba wymyślać i produkować. Gotowe urządzenia peryferyjne (jak pamięci magnetyczne), półprzewodniki i znaczną część komponentów elektronicznych ICT kupowała u najlepszych producentów, co kosztowało znacznie taniej, niż utrzymywanie pełnego zestawu własnych laboratoriów. Przygotowanie IBM- owskiego OS/360 wymagało aż 5000 przeliczeniowych lat pracy jednego programisty, podczas gdy system operacyjny ICT - GEORGE 3 powstał nakładem 75 lat tak liczonej pracy i "był powszechnie uważany za lepszy" (M. Campbell-Kelly). Jego sprzedaż przeszła oczekiwania.

Zauważmy na marginesie, że oprogramowanie systemu ICL 1900 zostało przyjęte pod koniec lat 60. dla rodziny komputerów polskiej produkcji - Odra 1300.

Gdy w 1965 r. USA nałożyły embargo na dostawę komputera CDC 6000 dla francuskiego ośrodka atomowego, część rządów zachodnio-europejskich zerwała z pasywnością wobec amerykańskiej dominacji i zaczęła pompować środki w programy rozwijania własnej myśli technicznej. Harold Wilson nie był więc wyjątkiem w działaniach, których owocem stał się m.in. degaulle'owski "Plan Calcul" (narodowy przemysł komputerowy) oraz brytyjsko-francuski samolot "Concorde".

Jeszcze pod parasolem

Chcąc zapewnić trwałe podstawy brytyjskiego przemysłu komputerowego, Wilson nalegał na dalsze scalanie i w 1968 r. ostatecznie narodziła się International Computers Ltd. Jej głównymi udziałowcami zostali: ICT (53,5%), English Electric i Plessey (każda po 18%) oraz Ministerstwo Techniki (10%). Misją nowej kompanii, która odziedziczyła całą brytyjską przeszłość w tej dziedzinie, stało się przygotowanie światowej klasy komputerów na lata 1970. Takie były początki serii 2900 z procesorami opartymi na średniej wielkości układach scalonych.

W 1972 r. dyrektorem generalnym ICL został Amerykanin George Cross, któremu w ciągu 5 lat udało się podwoić dochody (w tym 50% wpływów zaczęto uzyskiwać z eksportu). Dał on też początek ICL-owskiej filozofii firmy jako dostawcy systemów. Jego następca - Chris Wilson podwoił nakłady na badania i rozwój (R&D) do 226 mln funtów w latach 1978-82, oraz przygotował dwie wersje pięcioletniego planu rozwoju kompanii. Zarząd zatwierdził plan ryzykowniejszy, którego realizacja w pierwszych latach dawała znakomite wyniki. W 1978 r. ICL osiągnęła 23% wzrostu obrotów i 22% wzrostu zysków. Były to najlepsze rezultaty w skali światowej, z wyjątkiem DEC i Fujitsu. Co więcej, ICL uzyskała dochody większe od jakiejkolwiek korporacji nie-amerykańskiej, znów z wyjątkiem Fujitsu.

Żelazne zasady "Żelaznej Lady"

Ale na horyzoncie pojawiły się zwiastuny kłopotów. Najważniejszym z nich była niespodziewana reakcja IBM na rosnącą konkurencję ze strony innych producentów. 31 stycznia 1979 r. "Wielki Błękitek" ogłosił, że na miejsce średniej wielkości komputerów 370 serii 4300, wprowadza nową maszynę o czterokrotnie lepszych osiągach i o bardzo konkurencyjnej cenie. Wszyscy producenci, bez względu na swą sytuację ekonomiczną, musieli znacznie obniżyć ceny. Plan ICL stracił nagle podstawy finansowe. Na dodatek, 3 maja tegoż roku rozpoczął się 12-letni okres rządów Margaret Thatcher i nowej doktryny gospodarczej. "Żelazna Maggie" ogłosiła, że w gospodarce interesuje ją przede wszystkim reprywatyzacja, którą do dziś kontynuuje jej następca, John Major. ICL nie miała więc szans na większą pomoc rządu, zwłaszcza, że jej wyniki finansowe w 1980 r. były jeszcze znakomite. Nowy rząd natychmiast sprzedał udziały w tej firmie po rekordowo wysokiej cenie 455 pensów za akcję. Tymczasem recesja lat 1981-82 ugodziła mocniej niż zazwyczaj w przemysł komputerowy. Na domiar złego, kurs funta skoczył w górę, co znacznie okroiło zyski z eksportu.

Na szczęście decyzje i nakłady z poprzednich lat owocowały teraz sukcesami technicznymi i dawały ICL podstawy przetrwania. Do bardziej spektakularnych należał CAFS (Content Adressable File Store). Jest to pomysłowy mechanizm, który umożliwia przeszukiwanie zawartości dysków w sposób niezależny od głównego procesora. Robi to z szybkością, jaką uzyskują jedynie komputery najwyższej mocy. Wprowadzony na próbę do systemu pocztowej informacji telefonicznej, okazał się rewelacją. CAFS 800 zebrał worek prestiżowych nagród i wyróżnień, w tym Brytyjskiego Stowarzyszenia Komputerowego i Nagrodę Królowej (Queen's Award).

Przychodzi Bonfield

W 1981 r. ICL rozpoczęła kolejne przegrupowanie. Doradcą kierownictwa, a wkrótce dyrektorem operacji światowych został szef marketingu Texas Instruments na Europę, 37-letni wówczas Peter Bonfield. Przeprowadzono również zdecydowaną decentralizację i zmniejszono stan zatrudnienia o jedną trzecią (z 30 do 20 tys.). Bonfield, który w TI był kolejno szefem marketingu w USA i na Dalekim Wschodzie, przyszedł do ICL z przekonaniem, że rynek komputerowy jest rynkiem globalnym, a z dużych firm na przełomie tysiącleci pozostaną jedynie te, które zdołają zapewnić sobie odpowiednie środki i potrafią myśleć właśnie w globalnych kategoriach.

Dwa podstawowe czynniki określające dzisiejszą sytuację w branży w tych kategoriach to: eskalacja konkurencji japońsko-amerykańskiej (przed ćwierć wiekiem Fujitsu była nieznaną firmą, sto razy mniejszą niż IBM, dziś zajmuje drugie miejsce w świecie, a jej obroty są niecałe trzy razy mniejsze niż IBM) i standardy otwarte. Obydwa czynniki wpływają na dynamiczny rozwój techniki i obniżanie cen, co nadal przysparzać będzie korzyści klientom oraz ograniczać stopę zysku firm komputerowych. Zdaniem Bonfielda, żadna europejska kompania informatyczna nie jest w stanie pojedynczo lub nawet wespół z innymi firmami starego kontynentu stawić czoła dzisiejszym wyzwaniom. Muszą szukać partnerstwa albo w USA albo w Japonii.

Bonfield, który w ciągu trzech lat awansował na dyrektora generalnego, a w 1986 r. połączył to stanowisko z prezesurą zarządu ICL, od początku optował za współpracą z Japończykami. Jego koronnym argumentem było: "Technologie Fujitsu są najlepsze na świecie i tylko to się liczy". To jego nalegania sprawiły, że rząd Jej Królewskiej Mości poparł ideę współpracy z "samurajami" i już w 1982 r. ICL podpisała bardzo korzystną 10-letnią umowę z Fujitsu na uzyskiwanie najnowszych technologii półprzewodnikowych tej firmy i to na rok wcześniej, zanim zostaną one wprowadzone na rynek (w br. umowa będzie renegocjowana na dalszy okres). Dla obydwu stron doświadczenia były tak dobre, że Fujitsu wybrała ICL na partnera w przygotowywaniu niektórych elementów dla następnej generacji wielkich komputerów. Gdy ICL zaczęła rozglądać się za środkami zabezpieczającymi realizację jej nowej strategii, oferta finansowa Fujitsu również spotkała się z aprobatą brytyjskiego rządu i opozycji JKM. Zgoda na zakup przez Japończyków 80% akcji ICL była jedną z ostatnich decyzji Margaret Thatcher. Przyjęto zarazem założenie, że gdy - po okresie rozwojowych inwestycji - akcje brytyjskiej firmy komputerowej zostaną ponownie wprowadzone na Międzynarodową Giełdę Londyńską, Fujitsu zrezygnuje ze znacznej części swych udziałów.

Bezprzedmiotowy spór o europejskość

Konkurenci ICL przez wiele miesięcy lansowali tezę o "japonizacji" brytyjskiej firmy, która ich zdaniem miała stać się "skośnookim koniem trojańskim" w europejskiej twierdzy. Wykorzystywanie stereotypów przynależnościowych w rywalizacji biznesowej sprawia, że dwie brytyjskie światowe korporacje - informacyjna i informatyczna, czyli Reuter i ICL określają swoją tożsamość z przeciwstawnych pozycji. Ludzie Reutera odrzucają etykietkę "brytyjskości", gdyż jej akceptacja stanowiłaby obciążenie dla "obiektywności" agencji. Z kolei ludzie ICL podkreślają właśnie brytyjską i europejską tożsamość swej firmy, o czym świadczy skład kierownictwa, styl zarządzania, lokalizacja większości miejsc produkcji i badań, czy kraje, w których uiszcza ona większość podatków.

Fiaskiem zakończyły się próby usunięcia ICL z wspólnych europejskich prac badawczych. Brytyjska firma realizuje koncepcje EWG w sprawie umacniania europejskiej bazy naukowej i technologicznej. W 1991 r. na badania i rozwój przeznaczała każdego dnia przeszło 1 mln USD, w tym znaczne kwoty na programy naukowe prowadzone pod auspicjami Komisji Europejskiej, takie jak ESPRIT, RACE, JESSI czy EUREKA. ICL ma także jedną trzecią udziałów w monachijskim ośrodku badań ECIRC (European Computer Industry Research Centre), w którym wspólnie z Bullem i Siemensem współpracuje m.in. nad komputerami piątej generacji. Komisja Europejska potwierdziła ostatnio, że ICL uczestniczyć będzie również w następnej fazie programu SEZAME.

Zresztą dziś, gdy nie ma już dużej europejskiej firmy komputerowej, w której nie byłoby udziałów amerykańskich czy japońskich, cały spór wydaje się bezprzedmiotowy.

"The ICL Way" katechizmem firmowym

Źródeł obecnego sukcesu swej firmy Bonfield upatruje: w poziomie i stylu zarządzania, (który - jak mówi - nie jest ani amerykański, ani japoński, ani przeciętnie europejski), w wizji bliższej i dalszej przyszłości oraz w skuteczności przewidywań kierunków rozwoju techniki i rynków, w konsekwentnej realizacji przyjętej strategii rozwoju, wreszcie (last but not least) w zapewnianiu firmie i klientom najwyższej klasy specjalistów i najwyższej klasy techniki.

Firmowa Biblia, na którą składa się m.in. katechizm pracowników i kadry kierowniczej, ogłoszony pod nazwą "The ICL Way" (Styl ICL), zawiera siedem podstawowych zobowiązań każdego pracownika i dziesięć obowiązków każdego kierownika. Do przykazań pracowniczych należą:

1. Zobowiązanie do aktywnej akceptacji ciągłych zmian ("każda dziedzina naszego biznesu zmieniła się, zmienia się i będzie się zmieniać... nie produkujemy już pudełek ze sprzętem komputerowym, ale pełne rozwiązania biznesowe, usługi konsultacyjne, wiedzę i myślenie kreacyjne").

2. Zobowiązanie wobec klienta ("nie istnieje nic, co byłoby zbyt dobre dla naszego klienta. Jesteśmy mu winni stuprocentową jakość, stuprocentową odpowiedzialność i stuprocentowe usługi").

3. Zobowiązanie do doskonałości ("najwyższe standardy w ICL są nie tylko ustanowione ale są tworzone za każdym razem... nigdy nie zadowalaj się drugim miejscem..."

4. Zobowiązanie do pracy zespołowej ("w celu zwiększenia efektów naszego działania... pracujemy w tak złożonej dziedzinie, że nikt w pojedynkę nie może zadbać o optymalne rozwiązanie każdego elementu większego programu").

5. Zobowiązanie do osiągnięć ("ICL jest kompanią osiągnięć, którymi są nie same ilości wyprodukowanych czy sprzedanych produktów, ale również ich jakość i wartość dla klienta").

6. Zobowiązanie do rozwijania kwalifikacji i zdolności zawodowych ("w każdy możliwy sposób").

7. Zobowiązanie do tworzenia przykładnych standardów najwyższych możliwości twórczych.

Jakkolwiek tekst ten nie zatrącałby duchem baden- powellowskich przykazań skautingowych czy regulaminem "socjalistycznej rywalizacji pracy", jedno jest pewne: jego realizacja (a w ICL nie może być mowy o ignorowaniu prawa firmowego) przynosi założone rezultaty. Dowodzą tego zdobywane w trudnej konkurencji nagrody, takie jak Queen's Awards za jakość i sukcesy w produkcji eksportowej; uzyskanie dla produktów ICL (w 1990 r.) standardu najwyższej jakości - ISO 9001; tytułu "Korporacji Jakości" (1991 r.), przyznawanego przez British Standard Institute za spełnienie normy jakościowej ISO 9000 we wszystkich działach produkcji; za najlepsze wyniki szkolenia pracowników w dziedzinie jakości i techniki (National Training Awards 1988-1990) czy tytułu "Najlepszej Brytyjskiej Fabryki" dla zakładów ICL w Ashton w (1989 r.).

Strategia i ewangelia na dzień dzisiejszy

Na kwietniowej konferencji prasowej w Londynie, Bonfield następująco określił strategię firmy: rozszerzanie działań w Europie ("na rynku ojczystym"), umacnianie obecności na wybranych rynkach branżowych, zwiększanie udziału na rynku oprogramowania i usług oraz dostarczanie światowej klasy produktów, opartych na standardach systemów otwartych. O realizacji tej strategii świadczy "Sprawozdanie finansowe i przegląd operacji za rok 1991". Wpływy wzrosły o 16% w stosunku do poprzedniego roku, efektywność (mierzona wysokością obrotów przypadających na jednego pracownika) o 12% w stosunku do 1990 r., i o 30% w stosunku do 1985 r. Natomiast zysk operacyjny zmniejszył się ze 110 mln do 78 mln GBP, co wiąże się m.in. ze wzrostem wydatków inwestycyjnych. Wydatki te mają wkrótce owocować m.in. dużym skokiem w sprzedaży na kontynencie europejskim (np. dzięki nabyciu Nokii, która ma utrwaloną pozycję na rynkach Europy Zachodniej, sprzedaż produktów ICL wzrasta tu o 70%).

Od 1980 r., gdy ICL ogłosiła swoją sieciową architekturę przetwarzania informacji (IPA - Information Processing Architecture) i wykorzystała w tym celu przemysłowe standardy OSI (Open System Interconnection), rozwijanie systemów otwartych stało się dla niej swego rodzaju ewangelią i istotnym środkiem uzyskiwania przewagi nad konkurencją. Jest jednym z założycieli takich organizacji jak UNIX International, X/Open czy Standards Promotion and Application Group (SPAG), która powstała pod egidą Komisji Europejskiej.

Nie zawsze jest jeszcze powszechnie dostrzegane, że ICL od kilku lat przestała być kompanią jednego rodzaju produktu - mainframe'ów. Jej oferta zawiera szeroki wachlarz propozycji - od notebooków do najwyższej mocy serwerów sieciowych (LAN), wyposażonych w procesory Intel 80386 i 80486 (50 MHz), serwery UNIXowe włącznie z DRS serii 3000 i 6000 (te ostatnie bazują na mikroprocesorach SPARC RISC z Unixem Systemu V wersji 4), aż po najnowocześniejsze mainframe'y serii 39, w tym dużej mocy systemy DX i SX z wieloma unikalnymi urządzeniami, jak np. zintegrowany CAFS.

W ub.r. podział dochodów ICL w rozbiciu na poszczególne grupy produktów i usług przedstawiał się następująco: mainframe'y dały 13% wpływów, maszyny średniej wielkości (serwery departamentowe) - 11%, systemy osobiste - 15%, urządzenia sieciowe - 11%, software - 16%, serwisy profesjonalne (dostarczanie użytkownikom pełnych rozwiązań, od wstępnej analizy potrzeb aż do instalacji sprzętu i oprogramowania) - 9% oraz serwis sprzętu i oprogramowania u klientów - aż 25%.

XXX-lecie ICL Poland

Żadna inna zagraniczna firma komputerowa nie działa w Polsce nieprzerwanie od 30 lat. Taki właśnie jubileusz przypada w tym roku dla ICL Poland. Również jeśli chodzi generalnie o instytucje brytyjskie, to starszymi korzeniami w Polsce może poszczycić się jedynie Brytyjskie Towarzystwo Biblijne na warszawskim Nowym Świecie. ICL również zaczynała na Szlaku Królewskim, tylko bliżej Zamku, bo w apartamentach Bristolu. Później przez wiele lat polską centralą ICL było XIX piętro Intraco I i dopiero od maja br. firma zajęła dwa połączone piętra (XXXIII i XXXIV) w tym samym budynku. Jest to jeden z symptomów umacniania pozycji ICL w Polsce, gdzie jej zeszłoroczne obroty sięgały 22 mln USD. W br. liczba jej pracowników wzrosła do 140 (40% więcej niż w ub.r.), a grono regionalnych biur (Łódź, Katowice, Gdańsk, Poznań, Wrocław i Lublin) powiększy się wkrótce o kilka nowych, m.in. w Szczecinie i Białymstoku.

ICL należała do tych nielicznych firm zagranicznych, które nie zrejterowały z Polski w najtrudniejszym okresie stanu wojennego. Jedną z jej żelaznych zasad jest, że nawet w ekstremalnych warunkach stara się służyć swoim klientom. Instalacje ICL pracują obecnie w przeszło 1500 polskich instytucjach, bankach i przedsiębiorstwach.

Szacunek dla znaku firmowego i tradycje firmy, która towarzyszyła narodzinom polskiej informatyki, bywają handicapem dla obrotów (przynajmniej na krótką metę). Nieraz bowiem zdarzają się sytuacje, że poważny klient zgłasza się z konkretnym, bardzo lukratywnym zamówieniem. Jedno z nich dotyczyło kwoty przeszło 3 mln USD. "Nic, tylko instalować zamówione maszyny i programy. Ale z naszej firmowej analizy wynikało - mówi dyrektor generalny Jan Kluk, że zamówiony system nie będzie przydatny dla potrzeb tego klienta. Wycofujemy się wówczas z negocjacji, gdyż nie ma nic bardziej deprymującego niż zainstalowanie nieprzydatnego systemu nawet na życzenie klienta. Komputer to tylko narzędzie i komputeryzacja nie rozwiąże żadnego problemu, jeśli nie zostanie powiązana z nowoczesnym systemem zarządzania. Komputer zastosowany w warunkach bałaganu, doprowadzi jedynie do jeszcze większego chaosu."

Nie jest to typowa postawa przeciętnego sprzedawcy w dzisiejszym świecie. Ale szef ICL Poland uważa, że na dłuższą metę jego firma nie straci na tym. Jego współpracownicy mają już zakodowane, że u początkujących użytkowników komputerów najpierw występuje nieświadoma niekompetencja, która ustępuje świadomej niekompetencji, ta zaś - przy zachowaniu właściwej kolejności - przekształca się w świadomą kompetencję. Najwyższym standardem jest nieświadoma kompetencja. Zgodnie z zasadami firmowej Biblii, ICL-owcy nie tylko sami osiągają ten najwyższy stopień. Pragną oni, aby ich klienci łatwo uzyskiwali ten poziom kompetencji przy pomocy instalowanych systemów ICL. Dlatego każdą instalację poprzedzają dłuższe studia aplikacyjne.

Co miał na myśli Patrick McGovern?

Historia ICL, firmy, która w ciągu prawie stulecia przetrwała różne koleje losu, jest cenną księgą dla tych, którzy chcą się uczyć nie tylko na własnych doświadczeniach. Kompania, o której można powiedzieć, że - biorąc pod uwagę różne kryteria - była niegdyś brytyjsko- amerykańską, później tylko brytyjską a następnie brytyjsko- japońską, przygotowuje się do przejścia w zarysowujące się już globalne realia biznesu XXI wieku. Jest jedyną dotychczas firmą europejską, której komputery (DRS 6000) sprzedawane są w Japonii.

Za dwa-trzy lata akcje firmy ponownie mają być wprowadzone na międzynarodową giełdę londyńską. Wówczas (wg dzisiejszych zgłoszeń i ustaleń)) firma opierać się będzie na kapitałach japońskich, brytyjskich, kanadyjsko-amerykańskich i fińskich. W 12-osobowej Radzie Dyrektorów zasiadają dziś obok Brytyjczyków, Kanadyjczycy, dwaj Japończycy oraz prezydent Belgijskiej Grupy Przemysłowej Etienne Davignon (b. wiceprezydent Komisji Europejskiej) i prezes Nokia Corporation, Jorma Ollila.

Podczas czerwcowej wizyty w Warszawie, Patrick McGovern, szef IDG odpowiadając na konferencji prasowej na pytanie, kto pod koniec wieku będzie zwycięzcą w komputerowej rywalizacji amerykańsko-japońskiej stwierdził, że na przełomie tysiącleci największe korporacje dysponować będą nie tylko techniką z różnych części świata, ale będą miały również akcjonariuszy z różnych stron globu. A zatem w "globalnej wiosce" rywalizacje związane z przynależnościami narodowymi zatracą dzisiejsze ostrze.

Czyż nie jest to zbieżne z szerszym pojmowaniem (nie tylko w sensie technicznych "open systems") "otwartego świata ICL"?


TOP 200