Ostatni gasi światło

Z Ryszardem Stockim, współtwórcą konkursu "Firma Przychylna LudziomÓ, pracownikiem naukowym Uniwersytetu Jagiellońskiego, rozmawia Iwona D. Bartczak.

Z Ryszardem Stockim, współtwórcą konkursu "Firma Przychylna LudziomÓ, pracownikiem naukowym Uniwersytetu Jagiellońskiego, rozmawia Iwona D. Bartczak.

Przed kilku laty grono specjalistów zajmujących się systemami zarządzania relacjami z klientem w firmie Wal-Mart przeszło do Amazon.com. Co firmy mogą zrobić, aby uniknąć takich sytuacji?

Szkody spowodowane tym wykupieniem można rozpatrywać na dwóch płaszczyznach. Jedna z nich obejmuje zarządzanie wiedzą i wiedzą pracowników Wal-Martu - jak też każdej konkurencyjnej firmy - którą zdobyli, często sobie tego nie uświadamiając, a także tego czyją jest ona własnością. Druga dotyczy przywiązania do pewnych wartości, które niesie firma, a które stanowią o tym, czy gdzieś pozostajemy czy nie. Pierwszy wymiar okazał się w miarę łatwy do rozwiązania i znalazł epilog w sądzie, do którego Wal-Mart pozwał Amazon.com, uznając tego rodzaju praktykę za nieuczciwą konkurencję. W wymiarze drugim wypada zadać pytanie - dlaczego w ogóle było to możliwe? Przecież Wal-Mart słynął ze swojej nastawionej na pracownika kultury organizacyjnej. To właśnie ta firma oferuje pracownikom atrakcyjne opcje własności akcji, organizuje coroczne zloty akcjonariuszy. Dzięki własnym satelitom i telewizji wewnętrznej zarząd może osobiście zwrócić się do każdego pracownika.

Czy to oznacza, że jeśli chce się utrzymać pracowników, trzeba pracować nad kulturą organizacyjną w zupełnie nowym znaczeniu niż się do tego przyzwyczailiśmy?

Myślę, że powoli musimy pożegnać się z ideą "ogólnej" kultury organizacyjnej jako gwarancji lojalności pracowników. Prawdopodobnie Wal-Mart także ma różne kultury i kilku pracownikom bardziej podobała się niemal "garażowa" kultura Amazona niż ustabilizowana kultura Wal-Martu, bo raczej nie chodziło tu wyłącznie o pieniądze. O jednorodnej kulturze organizacyjnej możemy mówić wtedy, kiedy mamy do czynienia ze stosunkowo małą firmą zajmującą jeden budynek. Najczęściej w tej samej firmie w różnych budynkach w jednym miejscu tworzą się swoiste podkultury, nie mówiąc już o rozrzuconych po świecie oddziałach i filiach. Jedna kultura sprzyja innowacyjności, inna masowej produkcji, jeszcze inna agresywnej sprzedaży i korupcji. Kultura organizacyjna ma więc wymiar lokalny i zależy zarówno od lokalnych kierowników, jak i lokalnego środowiska.

Czy to oznacza, że kultury organizacyjnej nie można opanować i ukształtować?

Można spowodować przestrzeganie podstawowych standardów kultury osobistej wśród pracowników, co jest praktykowane i czasami mylone z kulturą organizacyjną. Schludny i czysty wygląd pracowników, punktualność, niezabieranie innym czasu, grzeczna rozmowa z klientem nie są atrybutami kultury organizacyjnej, lecz kultury osobistej. Kształtować można natomiast systemy organizacyjne, które nadają ramy kulturze organizacyjnej. W książce Petera Druckera Społeczeństwo postkapitalistyczne znajduje się wspaniały wywód, jak wynalazek strzemienia zmienił kulturę i bieg historii. Tak więc sposób zwracania się do siebie, wspólne zwyczaje (na przykład śniadaniowo-kawowe), rytuały wejścia i wyjścia zależą już od systemów, a nie indywidualnych ludzi, i nabierają różnego kolorytu w różnych miejscach, łącznie z tym, że te same systemy w jednym miejscu sprawdzają się, w innym nie. One powinny być - i mogą być - przedmiotem zabiegów.

Skąd zarząd firmy może wiedzieć, że niektórzy jego pracownicy zamierzają się zwolnić?

Zarząd, który zwykle jest w jednym miejscu, może mieć całkowicie błędne mniemanie o tym, co dzieje się w innych miejscach, jeśli nie dokona formalnej analizy sytuacji. Zarządzanie firmą i zmiany w kulturze organizacyjnej trzeba tak samo badać, jak bada się przepływy finansowe. Właśnie taki jest cel naszego konkursu, który jest de facto audytem.

Badacie Państwo zadowolenie z pracy?

Kiedyś rzeczywiście psychologowie uparcie badali tzw. job satisfaction, czyli zadowolenie z pracy. W związku z koniecznością uelastycznienia zatrudnienia i ciągłymi zmianami na rynku nie ma sensu mówić o zadowoleniu z pracy, można mówić co najwyżej o zadowoleniu z pracodawcy. Stabilne miejsce pracy zastąpiono stabilną profesją. Stanowisko administratora sieci jest niewątpliwie stabilnym zajęciem i ktoś, kto dobrze pracuje i stale się rozwija, z pewnością znajdzie zatrudnienie, podobnie jak dobry sprzedawca, sekretarka, menedżer itd. Ciągła rotacja pracowników, przychodzenie nowych, młodych, sprawia, że zmiana firmy raz na jakiś czas, zwłaszcza dla osób posiadających cechę "poszukiwacza wrażeń", weszła w krew i stała się swoistą normą w niektórych środowiskach. Obecnie mówi się najczęściej o obywatelskich zachowaniach pracowników. Ale o tym możemy mówić, jeśli firma przypomina pewną formę demokracji. Niestety, do wielu menedżerów z trudem dociera fakt, że mają przed sobą wolnych ludzi, którzy mogą za chwilę odejść, a nie skoszarowany pułk wojska. Stąd pytamy też ogólnie, jaką filozofię zarządzania dostrzegają pracownicy.

Jeśli pracownik odchodzi, to pracodawca ponosi straty w postaci wiedzy, którą posiada pracownik, odczuwa coś na kształt upokorzenia lub rozczarowania. A jeśli to pracodawca jest zmuszony zwolnić pracowników, to wszystko jest w porządku?

Każde zwolnienie kogoś z pracy, nawet jeśli dana osoba w pełni na to zasłużyła, jest bolesne. Potem w kontaktach towarzyskich, na listach dyskusyjnych ból ten przeobraża się w seanse nienawiści do byłego pracodawcy. Spotkanie przy piwie staje się wtedy kanałem przepływu informacji, nad którym trudno zapanować. Biorąc pod uwagę naszą narodową cechę narzekania na wszystko wokoło, każdy pracodawca, który zwalnia pracowników lub nie potrafi właściwie nimi kierować, narażony jest na pogłębiające się kłopoty z zatrudnianiem i utrzymaniem dobrych pracowników. Odbija się to w sposób oczywisty na konkurencyjności firmy w sektorze. Zaczyna się polaryzacja firm. Jedne mają kilkadziesiąt chętnych na każde wolne miejsce, inne nie mogą znaleźć dobrych pracowników. W jednych znajomi i rodzina już zatrudnionych sprowadzają do firmy coraz lepszych pracowników, w innych wydaje się ogromne sumy na rekrutację, aby kogokolwiek zatrudnić.

Czy jest wyjście z takiej sytuacji?

Należy włożyć sporo wysiłku w promowanie swojej firmy jako doskonałego miejsca pracy, promowanie jednak nie oparte na ogólnikach, lecz na faktach. Należy także nauczyć się zarządzać ludźmi. Wtedy może się zdarzyć nawet coś takiego jak powrót pracowników, którzy odeszli. Znam przypadek takiej firmy. Ale prezes powiedział wprost: "Odeszli, bo byłem złym menedżerem, wrócili, bo nauczyłem się kierować ludźmi". Jeden z laureatów pierwszej edycji konkursu powiedział, że nauczył się zarządzania w... sądzie pracy.

Jak przeprowadzić analizę zarządzania w firmie?

Jedną z metod diagnozy sytuacji w firmie, jaką zaleca się w przypadku zbyt dużej rotacji i trudności utrzymania pracowników, jest rewizja praktyki zarządzania i kultury organizacyjnej, analogiczna do audytu finansowego. Właściwie wszystkie poważniejsze firmy doradcze mogą takiego audytu dokonać.

Jakie powinny być kryteria takiego audytu?

Po pierwsze, powinien opierać się na badaniach reprezentatywnej próby pracowników, a nie opiniach zarządu, kierowników lub jakichkolwiek wyznaczonych osób. Po drugie, powinien pozwalać na benchmarking, czyli porównanie swojej pozycji w zakresie poszczególnych kryteriów z innymi podobnymi pod względem wielkości firmami. Po trzecie, w przypadku większych przedsiębiorstw powinien pozwalać na badanie lokalnych kultur organizacyjnych w poszczególnych oddziałach czy nawet budynkach. Po czwarte, raporty z audytu (wyniki konkursu) nie powinny się ograniczać wyłącznie do ogłoszenia laureatów, ale dawać także kierownictwu firmy konkretne wytyczne dotyczące tego, co należy zmienić w sposobie zarządzania, aby firma stała się bardziej konkurencyjna na rynku pracy. Ważna jest także poufność wyników, tak aby służyły kierownictwu, a nie były wykorzystywane inaczej.

Po piąte, konkurs lub audyt tego rodzaju powinien mieć na tyle wysoką rangę i być na tyle znany na rynku, żeby firmy, które go wygrywają, uzyskiwały wysoki status w oczach przyszłych i obecnych pracowników. Udział i wygrana powinny nobilitować - jak otrzymanie Oscara.

--------------------------------------------------------------------------------

Pełna informacja o konkursie "Firma przychylna ludziom" wraz z regulaminem i formularzem zgłoszeniowym znajduje się pod adresem:

www.tdsis.com.pl/fpl.htm.


TOP 200