Tradycyjnie głównym obowiązkiem PM-a jest dostarczanie projektów na czas i w ramach zapowiadanego budżetu. Teraz to już nie wystarcza – pandemia 2020 pozostawiła po sobie trwałe zmiany. Globalna niepewność skomplikowała życie PMO (project management office) na całym świecie. Pojawiła się nowa rzeczywistość, która wymaga od menedżerów projektów chcących osiągnąć sukces skupienia się na określonych celach.

1. Reakcja, odporność, odbudowa – i uznanie nowej rzeczywistości

• Prawdopodobnie najbardziej krytycznym celem dla menedżerów projektów w czasie pandemii oraz późniejszym jest umiejętność zachowania zwinności i zdolności adaptacyjnych. Od początku pandemii cele te są kluczowe dla PM-ów, którzy chcą się wyróżnić i stać się strategicznymi partnerami biznesu, czy wręcz liderami. Według KPMG nowymi celami powinny być: reakcja, odporność, odbudowa oraz rozpoznawanie potrzeb i dostosowywanie się do nowej rzeczywistości.

Zobacz również:

• Już wkrótce z samochodu będziemy mogli pracować jak z domu
• Nowe drukarki MFP Sharp - tanie i wydajne drukowanie dla MŚP
• Mistrzowie sztuki motywacji

- Reakcja: menedżerowie projektów muszą stawić czoła nadchodzącym wyzwaniom i zapewnić jasność w zakresie zarządzania projektem oraz ról i obowiązków interesariuszy.

- Odporność: menedżerowie projektów muszą pracować nad przywróceniem przerwanych inicjatyw i przyjąć bardziej zrównoważony model realizacji.

- Powrót do normalności: menedżerowie projektów muszą dostosować projekty i portfolio do pojawiających się modeli biznesowych.

2. Rozpoznanie nowej rzeczywistości: menedżerowie projektów muszą stworzyć więcej opcji strategicznych i odpowiedni scenariusz, aby zapewnić długoterminowy wzrost.

Po COVID-19 w 2020 r. większość priorytetów projektów i portfeli uległa zmianie. Nacisk na pracę zdalną (78%), automatyzacja (76%), bezpieczeństwo łańcucha dostaw, dostosowanie doświadczeń klienta (CX) oraz zmiany klimatyczne należą do trendów napędzających dalsze długoterminowe transformacje, według dyrektorów generalnych ankietowanych na całym świecie w ostatnim raporcie PricewaterhouseCoopers. Około 61% prezesów twierdzi, że ich model biznesowy będzie w przyszłości w większym stopniu oparty na technologiach cyfrowych – zmiana ta została przyspieszona przez pandemię.

Jeśli czas poświęcany jest na realizację drobnych, niewnoszących wartości dodanej lub silosowych projektów, które nie odpowiadają nowym wyzwaniom wywołanym przez pandemię, zasoby firmy nie tylko są marnowane, ale również mogą zostać przeoczone nowe, ważne możliwości. Rola PMO nie powinna być pasywna; każdy specjalista ds. projektów powinien mieć jasność w kwestii bezpośredniego związku między projektem a kierunkiem strategicznym obranym przez całą organizację.

3. Dostosuj się do realiów pracy zdalnej

W sytuacji, gdy większość pracowników przechodzi na pracę zdalną, zatrudnianie, szkolenie i zarządzanie zespołami staje się coraz trudniejsze. Może to być jeszcze bardziej skomplikowane w przypadku poszukiwania zaangażowanych i strategicznie myślących kierowników projektów. Po wybuchu pandemii konieczne stało się zatrudnianie i szkolenie osób myślących strategicznie w celu zwiększenia automatyzacji, wyeliminowania luk w łańcuchu dostaw i poprawy jakości obsługi klienta. Zwiększa to prawdopodobieństwo realizacji projektów o dużym wpływie i widoczności, które są zgodne z potencjalnie zmieniającymi się priorytetami firm.

PMO powinny zatrudniać i szkolić zdalnych szefów projektów jako partnerów strategicznych. Liderzy projektów będą musieli posiadać niezbędne, w tym miękkie, umiejętności, aby umieć stworzyć sprawny i zaangażowany zespół w warunkach ciągłych, nieprzewidywalnych zmian. Będą musieli udzielać wsparcia, szybciej rozwiązywać konflikty i wprowadzać poprawki, aby osiągnąć sukces dla organizacji. To będą wyszkoleni liderzy najwyższej klasy, którzy rozumieją wpływ zmian na swoje projekty oraz wiedzą, jak najlepiej dostarczać wartość w ramach ograniczonych inwestycji biznesowych.

4. Dostosowanie do zmieniających się celów strategicznych

Wartość PMO może być rozpoznawalna tylko wtedy, gdy interesariusze i kadra zarządzająca są w stanie określić bezpośredni związek ich pracy z celami strategicznymi. Musi istnieć jasny kierunek i ciągła, przejrzysta komunikacja, która przepływa od liderów projektów do wszystkich obszarów firmy na temat postępów w realizacji celów. Ale co się dzieje, gdy te cele nagle się zmienią?

PMO muszą korzystać z pomocy menedżerów zmiany, aby zidentyfikować najważniejsze obszary, opracować nowe procesy oraz udokumentować i zakomunikować zmiany odpowiednim interesariuszom w odpowiednim czasie. W ten sposób, gdy pojawiają się problemy, menedżerowie projektów mogą skutecznie informować o tym, co się zmieniło i co należy zrobić, aby zapobiec negatywnym skutkom. Dzięki temu wysiłki zespołu są ukierunkowane na skuteczne osiąganie zmieniających się celów.

5. Raportuj to, co istotne

KPI odgrywają ważną rolę w pomaganiu zespołom projektowym w określaniu wymaganych, uzgodnionych celów strategicznych i mierzeniu postępów. Niezależnie od tego, czy stosowane są ilościowe czy jakościowe KPI, PMO powinno regularnie raportować postępy sponsorom projektu i interesariuszom. Wiele firmowych wskaźników KPI mogło się zmienić od czasu wybuchu pandemii. Firmy mogą teraz stosować KPI koncentrujące się wokół automatyzacji i logistyki, a choć CX nadal pozostanie ważne, sposób mierzenia sukcesu mógł się zmienić. Od czasu COVID-19 wiele zagadnień stało się niejednoznacznych, w związku z tym zapewnienie większej przejrzystości wyników projektów, programów i portfeli będzie miało coraz większe znaczenie dla zdobycia zaufania interesariuszy.

6. Stałe zaangażowanie zmniejsza niepokój wywołany niepewnością

Dawniej liderzy projektów na starcie rozmawiali ze sponsorami projektu, z kierownictwem, interesariuszami i zespołami aby dokładnie ustalić, jakie informacje będą potrzebne każdemu z nich w odniesieniu do KPI i bieżących informacji o projekcie. Od czasu pandemii niepewność stała się dominantą, zmuszając kierowników projektów do częstszych spotkań z interesariuszami i wprowadzania zmian w parametryzacji w miarę zmieniających się okoliczności.

Jeśli informacje są niejasne od samego początku, menedżerowi projektu trudno jest określić typy danych, które musi przeanalizować, aby zebrać użyteczne, aktualne i istotne informacje biznesowe. Po wybuchu pandemii niektóre firmy nadal mają trudności z gromadzeniem informacji biznesowych niezbędnych do podejmowania kluczowych decyzji.

Duże znaczenie ma zapewnienie narzędzi, które zapewnią każdemu obszarowi działalności odpowiednią nawigację, umożliwią błyskawiczne wyciąganie wniosków w zmieniających się okolicznościach. Celem menedżera projektu powinno być poszukiwanie i wykorzystywanie narzędzi, które pomagają w zbieraniu istotnych danych w czasie rzeczywistym z wielu źródeł i wizualizowaniu ich. Pomaga to zespołom i interesariuszom szybko zrozumieć zmiany, które mają na nich wpływ, określić, jak sobie radzą i w jakim są miejscu w realizacji swoich celów.

7. Podkreślanie osiągnięć PMO

Umiejętność podkreślania osiągnięć pozwala zespołom projektowym i interesariuszom nie tylko celebrować dobrze wykonaną pracę, ale także wyciągać ważne lekcje i wnioski dla przyszłych projektów. Kierownicy projektów powinni być w stanie wyjaśnić, w jaki sposób zebrane informacje biznesowe przekładają się na osiągnięcia PMO. Zbieranie i analizowanie informacji jest warte zachodu tylko wtedy, gdy istnieje powiązanie z działaniami PMO w odniesieniu do potrzeb interesariuszy.

8. Rozwijaj PMO, aby wspierać biznes

PMO i wszyscy specjaliści ds. projektów powinni permanentnie doskonalić swoje umiejętności. Konieczne jest ciągłe analizowanie procesów, zasobów wewnętrznych, technologii, kultury, aby upewnić się, że potrzeby interesariuszy i cele strategiczne są realizowane.

Każdy dział będzie miał inne wyzwania i zadania, które będą wpływały na strategiczne cele wyższego szczebla. Ważne jest, aby zdawać sobie sprawę, że to, co działało w zeszłym roku, niekoniecznie będzie działać w przyszłym. Menedżerowie projektów muszą nieustannie ewoluować, aby dotrzymać kroku zmianom.

Artykuł pochodzi z serwisu CIO.com