Orientacja na efekty

Indywidualne informatyzowanie administracji, informatyzacja bez przeprojektowania procesów - to efekty braku prawdziwego Planu Informatyzacji Państwa.

Indywidualne informatyzowanie administracji, informatyzacja bez przeprojektowania procesów - to efekty braku prawdziwego Planu Informatyzacji Państwa.

New Public Management (NPM) było jeszcze niedawno sztandarową filozofią reformy zarządzania w sektorze publicznym. Stanowiło próbę zastosowania w administracji publicznej zasad i modeli sprawdzonych w biznesie. Chodziło głównie o wprowadzenie elementów konkurencyjności, nastawienia na mierzenie wyników działania czy koncentrację na potrzebach obsługiwanej grupy obywateli.

Po ponad 20 latach rysują się już pewne wnioski na temat tego, jakie z celów NPM udało się zrealizować państwom, które podążyły tą drogą. Wiadomo też, co się nie sprawdziło: agendyzacja ("dezagregacja"), wprowadzanie quasi-rynkowej konkurencji pomiędzy agendami świadczącymi podobne usługi, systemy voucherowe czy PPP.

Za to - trochę nieoczekiwanie i bez głębszej refleksji, która towarzyszyła powstaniu NPM - pojawiły się rozwiązania, które uzupełniają NPM, szeroko wykorzystując technologie informacyjno-komunikacyjne. I to nie tylko do wspierania istniejących funkcji, ale przede wszystkim do przekształcania modelu działania administracji.

Restrukturyzacja ta polega na osiągnięciu następujących efektów:

  • "end-to-end" service - czyli "przepychanie h sprawy przez kompletny proces biznesowy, pokonujący granice informacyjnych "silosów" i uwalniający obywatela-klienta od roli "silnika" czy "middleware" biurokracji, a więc zdejmujący z niego obowiązek znajomości sekwencji kroków, uwalniający od roli agregatora danych kumulujących się w trakcie przebiegu procesu, czy wreszcie roli moderatora w sporach kompetencyjnych pomiędzy różnymi agendami publicznymi zaangażowanymi w "jego" proces;
  • "one-stop-shop" - czyli takiej organizacji dostępu obywatela do usług publicznych, aby interfejs z jego punktu widzenia był jednolity i możliwie identyczny, niezależnie od rodzaju sprawy lub agendy publicznej. Istotne jest także, aby na obywatelu-kliencie nie ciążył obowiązek znajomości struktury urzędu czy innej agendy publicznej (a nawet w ogóle - administracji publicznej) i wewnętrznych podziałów kompetencyjnych - co obecnie traktowane jest jako naturalne; a przecież obywatel nie przychodzi do urzędu spotkać się z przedstawicielem wydziału komunikacji, tylko po prawo jazdy, nie interesuje go, czym zajmuje się wydział spraw obywatelskich, tylko chce wyrobić sobie dowód osobisty. Tak więc interfejs - czyli punkt dostępu obywatela do administracji publicznej i jego sposób działania - powinien być sterowany zadaniowo, pod kątem celu, jaki chce osiągnąć obywatel, a nie organizacyjnie, czyli pod kątem tego, jaki element struktury instytucji publicznej ma rozpocząć proces.

Jest to nieco głębsze podejście niż często spotykana obecnie urzędnicza fascynacja interfejsem: obywatel niewiele zyska, jeśli tylko zelektronizuje się punkt wejścia do systemu. Zysk pojawi się, jeżeli usuniemy uciążliwości całego procesu, a zwłaszcza ograniczymy konieczność angażowania się w niego obywatela.

Obszary wspólnej infrastruktury IT tworzonej przez państwo:

  • tożsamość obywateli
  • data sharing (szyna z ograniczeniami wynikającymi z prywatności)
  • data warehousing - dostęp do (zagregowanych) danych na poziomie ogólno-państwowym
  • SaaS dla typowych jednostek
  • bezpieczeństwo.


TOP 200