DZIAŁANIE

Odniesienie sukcesu w świecie postępującej cyfryzacji wymaga wszechstronnej innowacji, jak również identyfikowania nowych modeli zaangażowania zewnętrznych interesariuszy w rozwój i operacje firmy oraz nowych modelu biznesowych. Wymaga to wyjścia poza granice tworzone przez obecne definicje granic rynków czy branż i poszukiwania narzędzi, dzielących graczy rynkowych na dostawców powszechnych i skomodytyzowanych platform oraz takich, którzy stanowić będą dla klientów partnerów w kształtowaniu stylu życia.

Nie wystarczy do tego strategia zagospodarowania przestrzeni stworzonej przez media społecznościowe. Czołowi gracze muszą opracować kompleksową strategię cyfryzacji, która sięga daleko poza dział marketingu w celu rozwiązania problemów, takich jak: wszechobecny i stały kontakt za pośrednictwem wielu kanałów, handel społecznościowy (ang. social commerce) i zagrożenie komodytyzacją. Stworzenie i przyjęcie strategii tego rodzaju wymaga silnego przywództwa, koncentracji na zarządzaniu doświadczeniem klienta i innowacji w modelu operacyjnym.

Zobacz również:

• Bez ludzi nie ma sukcesu
• Jak wykorzystać potencjał sztucznej inteligencji w cyfrowej transformacji? Poznaj nowoczesne narzędzia AI dla biznesu podczas spotkań Dynamics 365. Kierunek: AI

Nowe modele biznesowe i modele operacyjnie

Rewolucja internetowa przyniosła nam wiele istotnych wniosków i lekcji do wykorzystania w najbliższej przyszłości. Firmy, które wykorzystały potencjał internetu, zredefiniowały zasady działania całych gałęzi przemysłu, takich jak fonografia, rynek reklam czy usługi finansowe. Mówimy tu o zmianie istniejących oraz tworzeniu nowych modeli biznesowych i operacyjnych, które są konieczne, aby przetrwać próbę czasu w erze cyfrowej. Ta lekcja jest jaskrawo widoczna na polskim rynku usług finansowych, na którym coraz bardziej wyraźna staje się dominacja jednego gracza, wyprzedzającego innych pod względem postrzeganej jakości obsługi klienta. Mowa o mBanku, który wyróżnia się na tle konkurencji w obszarze bankowości internetowej (wg analityków Forrestera bankowość internetowa mBanku uznana została za najlepszą w Europie, zdobywając 82 na 100 możliwych punktów oraz wygrywając w pięciu spośród wymienionych wyżej kategorii). mBank znalazł się na podium również w dwóch kolejnych przygotowanych przez Forrestera raportach na temat bankowości mobilnej – w edycji światowej i europejskiej, zajmując trzecie miejsce i wyprzedzając w globalnym rankingu aż 30 innych banków (na podstawie: www.mbank.pl, Forester 2014: „Porównanie funkcji oferowanych w ramach bankowości mobilnej w Europie w 2014 r.”, www.jakoscobslugi.pl)

Odniesienie sukcesu wymaga teraz przedefiniowania modelu działania, ukierunkowania go na nowe sposoby i metody sprzedaży i interakcji z konsumentem, dostawcą czy inwestorem. Konieczność innowacji oznacza, że ​​nawet giganci muszą działać szybko i zdobyć się na zwinność. Dlatego organizacje powinni budować kompleksowe strategie cyfryzacji obejmujące modele operacyjne oraz biznesowe wykorzystujące potencjał technologiczny obecny dziś i zmieniający się jutro. Strategie te muszą odpowiadać na pytania: czy można wzmocnić lub przekształcić dotychczasowe modele, czy też konieczne jest stworzenie nowych.

Systematyczne i ustrukturyzowane podejście do transformacji

Przezorni będą przygotowani, ale potrzebują uporządkowanego podejścia do zaplanowania transformacji cyfrowej, uwzględniającej wyzwania polegające na konieczności powiązania i pogodzenia potrzeb kluczowych interesariuszy zmian, wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Organizacja i jej interesariusze zrozumieć muszą zagrożenia i szanse, jakie cyfryzacja stawia i będzie stawiać przed nimi.

Jednym z możliwych rozwiązań jest chłodne spojrzenie i przeprowadzenie oceny potencjału dla zmiany związanej z cyfryzacją modelu biznesowego oraz operacyjnego – ich obszarów lub całości. Taka analiza powinna dostarczyć strategicznej informacji zarządczej odpowiadającej na kluczowe pytania:

• na jakie obszary działania organizacji ma wpływ cyfryzacja?

• co i gdzie muszę zmienić?

Odpowiedź na te pytanie powinna objąć co najmniej perspektywę relacji inwestorskich, perspektywę klienta, perspektywy partnerów i dostawców oraz perspektywy pracowników i potencjału wytwórczego.

Wynik tej oceny nie stanowi strategii cyfryzacji, należy traktować go jako punkt wyjścia do rozpoczęcia szerszej dyskusji strategicznej.

WNIOSKI

Wiele firm rozważa albo podjęło już wysiłek związany z obszarową cyfryzacją wybranych elementów modelu operacyjnego. Każda firma ma stronę internetową, a większość strategii marketingowych zakłada wykorzystanie mediów społecznościowych. Uwzględnienie mediów społecznościowych w strategii cyfryzacji jest kluczowe, ale pamiętać należy, że transformacja cyfrowa sięgać musi dużo głębie i szerzej.

Powszechna cyfryzacja stanowi zmianę znacznie potężniejszą niż popularyzacja internetu, ze względu na swoją skalę i tempo postępowania. Coś, co dziś nazywamy, używając słowa „cyfrowy”, za kilka lat nie będzie potrzebowało dodatkowych kwalifikatorów. Aparat cyfrowy stanie się po prostu aparatem, bo nie będziemy już pamiętać o analogowej alternatywie. Podobny proces dotknie planowania strategicznego: strategia cyfryzacji stanie się strategią biznesową. Stąd tak istotne jest, aby działać szybko, póki jest czas na planowanie i zmianę.

Cyfryzacja zmienia świat, a tempo tej zmiany rośnie wykładniczo. W świecie, w którym smartfon nie jest już tylko smartfonem, ale potencjalnym narzędziem do zrewolucjonizowania modelu operacyjnego, zachęcamy organizacje do zbadania, co cyfryzacja oznacza dla niej i jej interesariuszy.

Wspieramy opinię kadry kierowniczej, która patrzy na cyfryzację jako na szansę do wykorzystania, nie zaś jako na ryzyko, którego należy uniknąć. Nie każda inicjatywa związana z cyfryzacją zadziała dla każdej organizacji, dlatego ważne jest, aby właściwie dokonać oceny potencjału do zmiany przed przystąpieniem do definiowania i wdrażania strategii cyfryzacji.

Im bardziej holistyczne podejście do inicjatywy, tym większa szansa na jej powodzenie. Wierzymy więc, że ci, którzy działać będą holistycznie i działać będą teraz, zbudują silną pozycję konkurencyjną.

Krzysztof Swaczyński, Manager EY odpowiedzialny za rozwój usług w obszarze Digital Transformation w regionie CSE oraz w Polsce, Współpraca: Józef Sulwiński, Executive Director EY odpowiedzialny za rozwój obszaru Technology Enablement – usługi związane z nowoczesnymi technologiami; Jan Mier-Jędrzejowicz, Konsultant EY odpowiedzialny za realizację usług w obszarze Digital Transformation; Michał Zych, Manager EY odpowiedzialny za realizację usług w obszarze Digital Transformation

Wprowadzenie do zagadnienia cyfrowej transformacji znajdziesz w opracowaniu Cyfrowa transformacja od podstaw.