Grupa (zespół projektowy) jako zjawisko społeczne bazuje na stworzeniu w niej właściwych relacji międzyludzkich. To zagadnienie daleko wykraczające poza zakres prezentowanej tu problematyki i myślę, że zainteresowany czytelnik bez trudu znajdzie odpowiednią literaturę na ten temat. Chcę jednak powiedzieć o dwóch zjawiskach, które w istotny sposób warunkują powodzenie przedsięwzięcia projektowego.

Do wyjaśnienia pierwszego posłużę się modelem potrzeb człowieka, stworzonym przez amerykańskiego psychologa Abrahama Maslowa, według którego potrzeby człowieka można podzielić na 5 kategorii.

Spełnienie tych potrzeb jest warunkiem skutecznego działania, dostarczając ludziom niezbędnej motywacji. Mimo iż A. Maslow buduje hierarchię potrzeb wskazując, że poszczególne potrzeby mają różną wagę, to sam przyznaje, iż w danym momencie życia jednostki poszczególne potrzeby mogą mieć różne znaczenie. W przypadku sytego, bogato ożenionego i kochanego programisty - podstawowym źródłem motywacji będzie potrzeba jego samorealizacji. Natomiast analityk przechodzący ostry kryzys rodzinny będzie mniej interesował się pracą, w zamian szukał poczucia bezpieczeństwa i akceptacji.

Z modelu Maslowa wynika, że starając się zaspokoić swoje potrzeby, ludzie realizują najpierw te cele, które mają dla nich największą wartość. Jest to w jawnym konflikcie z potrzebami organizacji, która przecież powołana jest do realizacji określonych i wspólnych dla pracowników celów produkcyjno-usługowych. Prowadzi to czasem do paradoksów. Obserwujemy często w niektórych organizacjach sytuację, która wydaje się być odwróceniem zasad zarządzania: organizacja staje się systemem powołanym do realizacji celów poszczególnych jednostek.

Często kierując zespołem, oburzamy się na brak entuzjazmu dla naszych pomysłów, ciągłych powrotów "nowego", inicjatyw wyższego kierownictwa, śmiałych wizji itd. Za każdym razem, kiedy się to powtarza, oznacza to, że ludzie myślą o czym innym, co innego stanowi sens ich działań. Ich cele nie są zgodne z naszymi. Szczególnie dotkliwie doświadczają tego analitycy systemowi i projektanci systemów zarządzania, którzy zwykle gubią się w mnogości celów merytoryczno-obiektywnych i indywidualno-subiektywnych pracowników firmy, dla której realizują projekt. Chaos organizacyjny i trudności z jego logicznym uporządkowaniem często nie wynikają ze złej woli czy braku kompetencji pracowników. Najczęściej świadomie lub podświadomie traktują oni nowy projekt jako środek do realizacji własnych celów, a nie tych wyznaczonych przez kierownictwo.

Z powyższych rozważań wynikają następujące kierunki działań:

Troska kierownictwa organizacji realizujących projekt o kształtowanie poczucia wspólnoty celów organizacji i jej poszczególnych członków. Ważne jest, aby proces ten rozpoczął się na długo zanim firma przystąpi do projektu.

Troska kierownictwa organizacji i projektu o to, by cele projektowe były celami rzeczywistymi, osadzonymi mocno w realiach marketingowych, organizacyjnych i ekonomicznych użytkownika, tak aby sprawna realizacja projektu była skutecznym środkiem rozwiązania jego problemów.

Troska kierownika projektu o rozpoznanie rzeczywistych celów, potrzeb, aspiracji i problemów członków zespołu projektowego i w miarę możliwości dostosowanie zasad ich udziału w projekcie do wyżej wymienionych.

Drugie ważne zjawisko często obserwowane jest w doświadczonych zespołach projektowych, które nagle tracą swoją zdolność do twórczego działania, stają się niezdolne do współpracy z innymi, aroganckie i zamknięte w sobie. Kierowanie takimi zespołami jest niezwykle trudne. Zadajemy wówczas pytanie, co stało się z dotychczas pozytywnymi skutkami licznych szkoleń, treningów, z nabytym doświadczeniem projektowym. Okazuje się, że to właśnie one ponoszą odpowiedzialność za krytyczny stan zespołu, który wszedł w fazę deindywidualizacji. Jest to znana socjologom faza rozwoju grupy, która wskutek długotrwałej stabilizacji procesów grupotwórczych traci swoją integralność. Jest to stan bardzo niebezpieczny, czasem niemożliwy do naprawienia, co natychmiast odbija się na zwiększeniu ryzyka niepowodzenia projektu.

Obroną przed tym zjawiskiem jest ciągła kontrola zachowań w zespole projektowym, który jest najefektywniejszy na etapie integracji. Potrzeba integracji, zaakceptowania nowego członka, poradzenia sobie z sytuacją czasowego braku oddelegowanego do innych zadań pracownika itd. jest twórcza, wyzwala w ludziach nowe pokłady energii. Takim czynnikiem reintegrującym grupę może być także systematyczne nagradzanie i awansowanie pracowników. Zespół musi wciąż zmieniać wypracowane dotychczas reguły postępowania, jako że ciągle zmieniają się relacje między członkami zespołu.