Organizacja gromadzenia informacji

Jedną z metod usprawnienia działania tego mechanizmu trójstopniowego byłoby zapewne skrócenie czasu przepływu informacji zwrotnej z miejsca wprowadzania danych. Można wyobrazić sobie, że gdy podczas ewidencji danych w systemie komputerowym zostaną zasygnalizowane błędy, informowanie o nich klienta nie musi być wykonywane poprzez szczebel pośredni. W tej sytuacji oznacza to, że punkt ujmowania wysyła wiadomość o nieprawidłowościach bezpośrednio do klienta, informując równolegle punkt przyjmowania formularzy o zaistniałym fakcie. Co to oznacza? Otóż punktowi obsługi klienta ubywa z tego tytułu pracy, natomiast przyrasta jej agendzie wprowadzającej dane. Z drugiej strony, agenda ta i tak do tej pory zajmowała się informowaniem, co prawda tylko szczebla niższego, na niego cedując obowiązek porozumiewania się z klientem. Należy też zauważyć, że organizacja w tego typu strukturach jest gwiaździsta, co oznacza, że jedno miejsce nanoszenia danych na nośniki komputerowe pracuje na potrzeby wielu punktów obsługi klienta, a korekta danych w miejscu ich centralnego gromadzenia polega na stosowaniu automatów algorytmicznych, dających tworzony komputerowo raport o błędach. W tej sytuacji obarczanie punktu odpowiedzialnego za wprowadzanie danych dodatkowymi pracami, związanymi ze szczegółową segregacją wydruków i ich kierowaniem do konkretnych klientów, wymagałoby przesunięcia dużej części zasobów kadrowych z miejsc obsługi klienta do punktu centralnego. W wypróbowanym praktycznie tradycyjnym trójstopniowym schemacie działań stosowanie metod delegacji uprawnień zdaje egzamin, ponieważ - z wyjątkiem opóźnień - pozwala utrzymać pewien porządek wynikający z hierarchii zadań.

Dalszym działaniem pozwalającym uniknąć pośrednictwa w procedurze ujmowania danych jest przybliżenie tego punktu do miejsca bezpośredniej obsługi klienta, czyli wręcz rezygnacji z agend obsługujących zbiorczo wprowadzanie danych na potrzeby wielu punktów zajmujących się wyłącznie gromadzeniem informacji papierowej. Niestety, kosztem poprawy płynności rozwiązanie to stwarza kilka istotnych niedogodności, przede wszystkim o charakterze finansowym:

  • znaczne nakłady finansowe na stworzenie zaplecza informatycznego w wielu miejscach rozproszonej struktury obsługi klienta - tworzenie centrów regionalnych, obsługujących wiele punktów, jest w rachunku finansowym bardziej opłacalne

  • zapewnienie łączności online z systemem obsługującym bazę danych - jeśli jest to centralna baza danych, zbudowanie centrum przetwarzania informacji o znacznej mocy obliczeniowej - rozproszone bazy danych (np. regionalne), utworzenie wielu ośrodków o mniejszych mocach, ale połączonych logicznie.
Wybór rozwiązania jest zazwyczaj konglomeratem zawierającym ustępstwa finansowe z jednej strony i organizacyjne z drugiej. Decyzja ostateczna zależy od stawianych systemowi-procesowi głównych założeń, które oscylują wokół jednej z opcji:

  • wysoka wydajność bez względu na koszty

  • niższe nakłady kosztem mniejszej sprawności.

    Nie bez znaczenia w procesie gromadzenia danych jest także harmonogram - jeden z istotniejszych czynników decydujących o chwilowych spiętrzeniach prac i konieczności wywiązania się z zadań w przyjętym terminie. Im większa liczba danych musi być przetworzona w krótszym czasie, tym większe ryzyko niedotrzymania terminu. O harmonogramach decydują przepisy lub przyjęte zasady, powodując, że termin sprawozdawczy dla wszystkich jednostek może wypadać w tym samym okresie. Gdyby sytuacja mogła ulec zmianie, wówczas - zamiast szczytów obciążenia - można by obserwować równomierne obciążenie w ciągłym przedziale czasowym.

    Rysunek 3 pokazuje różnice obciążenia między dwoma różnymi zasadami, przyjętymi dla harmonogramu przekazywania dokumentów źródłowych do wspólnego punktu wprowadzania danych. W przypadku ścisłego terminu przekazania dokumentów kumulacja prac ujmowania danych przypadająca na określony odcinek czasu powoduje spiętrzenie zadań w tym okresie, mimo że punkty ich przyjmowania mogły być gotowe nieco wcześniej. Teoretyczne możliwości regulacji, sprowadzającej się najczęściej do zamiarów przyspieszania terminu zakończenia procesu wprowadzania danych, powodują jeszcze większe zagęszczenie zadań. Jest to możliwe do przeprowadzenia, pod warunkiem zapewnienia warunków organizacyjnych, kadrowych i technicznych, czyli zwiększenia mocy przerobowych na tym konkretnym odcinku. Działanie takie jest o tyle nieefektywne, że angażując stosunkowo znaczne zasoby dla doraźnego rozładowania okresu szczytowego, pozostawia je nie wykorzystane w okresach nieaktywnych. Przeciwważoną propozycją jest przyjęcie zasady płynności, czyli niejednolitych terminów spływu dokumentów z poszczególnych agend. Potencjalne możliwości tkwiące w dynamicznym regulowaniu harmonogramu czasowego dają w efekcie bardziej wyrównane obciążenie w punkcie krytycznym procesu, wygładzając jego charakterystykę obciążeniową. I co najbardziej istotne - brak kumulacji zadań w stosunkowo krótkim okresie pozwala na ich realizację z udziałem istniejących środków technicznych i kadrowych. Wadą jest natomiast "rozmycie" czasowe, które nie zawsze bywa dopuszczalne w obsługiwanych procesach. W jednym i drugim przypadku "drzwi harmonijkowe" osadzone w wymiarze czasowym między początkiem cyklu a terminem zakończenia pozwalają na regulację, spłaszczając lub spiętrzając charakterystyki obciążeń między nimi.


  • TOP 200