Organizacja, głupcze!

Kluczowym wyzwaniem, przed którym stają firmy, jest dziś odpowiednia organizacja działów analizy danych.

Kluczowym wyzwaniem, przed którym stają firmy, jest dziś odpowiednia organizacja działów analizy danych.

Systemy informatyczne do analizy danych ma dziś każda organizacja. "Nawet jeśli nikt nie nazywa tego business intelligence i są to proste bazy tworzone w Microsoft Access, projektowane na potrzeby poszczególnych działów, to niewątpliwie jest to podstawowe źródło informacji zarządczej w firmie" - mówi Andrzej Biesiekirski, prezes FILD.net, spółki specjalizującej się w organizacji informacji w firmach. Wraz z ewolucją rynku i zmianą polityki sprzedażowej największych dostawców przestał być problemem dostęp do odpowiednich narzędzi. Choć oczywiście nadal wiele przedsiębiorstw opiera pracę ośrodków analiz na funkcjach analitycznych dostępnych wraz ze standardowymi aplikacjami i narzędziami i nie inwestuje w budowę drogich hurtowni.

Organizacja, głupcze!

Andrzej Biesiekirski, FILD.net

Dziś wyzwaniem jest przede wszystkim odpowiednia integracja posiadanych rozwiązań analitycznych, także na poziomie organizacyjnym. "W wielu firmach, nawet tam gdzie wdrożono odpowiednią strategię w zakresie business intelligence, bez żadnej kontroli pojawiają się rozwiązania oddziałowe. A to dyrektor finansowy zobaczył ciekawe rozwiązanie na jakiejś konferencji, a to dział marketingu wdrożył specjalny system na potrzeby przygotowywanej kampanii" - twierdzi Andrzej Biesiekirski. Szczególnie wyraźnie widać to w instytucjach z sektora finansowego. Najwcześniej i najszerzej wdrożyły u siebie rozwiązania business intelligence, a ze względu na swoje rozmiary i dynamiczny rozwój rynku często borykają się z problemem związanym z dublowaniem systemów analitycznych i niespójnością danych.

Ideał? Wspólny dział analiz i technologii

Jak sobie z tym radzić? Ideałem oczywiście byłoby stworzenie działu, który łączyłby zarówno kompetencje technologiczne, jak i analityczne. Tak jest np. w firmie Inter Partner Assistance Polska (znanej wcześniej pod nazwą AXA Assistance), gdzie Małgorzata Jabłońska jest dyrektorem działu informatyki i analiz statystycznych. "Hurtownia danych to zbyt duży projekt, aby mógł odbywać się bez wiedzy i wsparcia pionu technologicznego. Dlatego też dział IT łączy kompetencje techniczne i analityczne" - mówi Małgorzata Jabłońska.

W niektórych instytucjach i organizacjach, np. w Polskiej Izbie Ubezpieczeń, pełniącej funkcję branżowej organizacji samorządowej zakładów ubezpieczeń, wszystkie funkcje technologiczne są oddane w outsourcing, co pozwala skupić się na rozwijaniu biznesowych elementów systemów analitycznych. Niestety, taki scenariusz nie zawsze jest możliwy. Wynika to chociażby z zaszłości historycznych czy problemów związanych z rozproszeniem kompetencji działów analiz po różnych komórkach biznesowych.

W niektórych przypadkach rozwiązaniem jest formalizm. "Dobrze zaprojektowane reguły formalne pozwalają zachować bezpieczeństwo danych, zapewniając jednak elastyczność pozwalającą na spełnienie potrzeb specyficznych dla poszczególnych grup biznesowych. W ramach udostępnionego zakresu danych, dopasowanego do zakresu obowiązków, użytkownicy mogą wykonywać analizy, poszukiwać trendów, wyszukiwać dane szczegółowe i generować raporty w samodzielnie zaprojektowanym układzie. Formalizm w dziedzinie uprawnień do danych nie musi ograniczać wartości biznesowej rozwiązań BI" - wyjaśnia Andrzej Horawa, dyrektor Działu Kluczowych Klientów w Microsoft Polska.

Technologiczny nadzór pilnie potrzebny

W większości przypadków klucz do odpowiedniej organizacji leży w zaangażowaniu działów technologicznych w dobór, albo przynajmniej monitorowanie zakupu narzędzi IT. W instytucji infrastruktury rynku kapitałowego, takiej jak Krajowy Depozyt Papierów Wartościowych, gdzie jakość i niezawodność systemów IT ma podstawowe znaczenie dla funkcji biznesowych, zakup i wdrożenie jakiegokolwiek systemu lub narzędzia bez udziału pionu IT jest niemożliwe. "Oczywiście nie ma sytuacji idealnych. Zdarzają się wyjątki. Wszystko jest jednak dopasowane do strategii dotyczącej rozwoju usług i infrastruktury IT. Wokół każdego projektu budowana jest struktura z project managerem" - mówi Sławomir Panasiuk, członek zarządu Krajowego Depozytu Papierów Wartościowych.

Uwaga! Silosy

Organizacja, głupcze!

Sławomir Panasiuk, członek zarządu Krajowego Depozytu Papierów Wartościowych

Niestety w niektórych instytucjach finansowych prymat IT nad biznesem jest na tyle duży, że - nawet pomimo stworzenia formalnych struktur - rola pionów technologicznych ogranicza się do wsparcia zakupionych rozwiązań. Taka niesymetryczność relacji przyczynia się do powstawania organizacji silosowej. Po jednej stronie mamy ściśle techniczny dział IT, po drugiej - biznes. "Im większa organizacja, tym prawdopodobieństwo powstawania silosów jest większe, a komunikacja pomiędzy nimi trudniejsza. Są organizacje, w których odbywa się ona jedynie na poziomie członków zarządu" - twierdzi Dariusz Kułakowski, dyrektor ds. technologii na Giełdzie Papierów Wartościowych. "Szybkie reagowanie na potrzeby zgłaszane przez biznes pozwala na uniknięcie ryzyka powstawania silosów. Do tego trzeba jednak dobrze przygotowanej infrastruktury BI, która będzie w stanie obsłużyć zróżnicowane wymagania użytkowników w zakresie sposobu i rodzaju dostępu do informacji: od prostych raportów, przez pulpity menedżerskie, aż po zaawansowane analizy" - mówi z kolei Jarosław Szymaniuk, szef sprzedaży rozwiązań dla kluczowych klientów Microsoft Polska.

Tego typu silosy - biznes kontra technologia - są coraz rzadsze. Natomiast pojawiło się inne niebezpieczeństwo związane z powstawaniem silosów w obrębie samego biznesu. "Poszczególne linie biznesowe stają się silosami konkurującymi ze sobą. Jest to szczególnie niebezpieczne zjawisko właśnie w bankowości. Może doprowadzić do konkurencji o względy tych samych klientów, czy te same pieniądze" - mówi Bogdan Pilawski, główny architekt rozwiązań IT w Banku Zachodnim WBK. Niebezpieczeństwo to jest wysokie właśnie w przypadku komórek odpowiedzialnych za analizę danych. Wdrożenie "własnych" rozwiązań analitycznych, które dostarczą nam takich raportów, jakich potrzebujemy, wydaje się, przynajmniej na krótką metę, bardziej opłacalne niż wspólne inwestycje i rozwój rozwiązań.

Przynajmniej po części za ich występowanie ponoszą odpowiedzialność właśnie działy IT. Zbyt wolno odpowiadając na potrzeby innych działów i niedostatecznie uważnie słuchając ich potrzeb, sami zachęcają biznes do kreowania własnych rozwiązań w zakresie IT. "Przyjmując taki punkt widzenia, trzeba przyznać, że silosy nie zawsze muszą być złe dla organizacji. Czasem stanowią bowiem po prostu najprostszy sposób na dostosowanie do zmieniających się szybko realiów rynkowych" - wyjaśnia Andrzej Biesiekirski.

Dobre cięcie

Jak przeciąć silosy? "Można spróbować integracji wokół pewnych wspólnych tematów. To wymaga jednak wcześniejszej identyfikacji silosów i ich właścicieli" - radzi Konrad Juszczuk, kierownik Zespołu Informacji Zarządczej w Departamencie Rozwoju Strategicznego i Kontrolingu w Banku DnB NORD Polska. Z kolei Dariusz Kułakowski z GPW radzi wykorzystanie do tego praktyk znanych z ITIL, czy metodyk zarządzania projektami, a także dobrego zdefiniowania punktów styku pomiędzy działami.

"Dobrze zdefiniowane interfejsy ograniczają niedomówienia i precyzują odpowiedzialność" - mówi Dariusz Kułakowski. "Likwidacja tego typu podejścia jest możliwa także dzięki wprowadzeniu szczegółowego systemu rozliczeń" - twierdzi Stefan Szyszko, szef Komisji Informatyki w Polskiej Izbie Ubezpieczeń. Wraz z odpowiedzialnością finansową pojawi się zaangażowanie wszystkich komórek uczestniczących w tworzeniu rozwiązań business intelligence, a więc także jakaś forma komunikacji pomiędzy nimi.

Potrzebne centra kompetencyjne

Innym sposobem na pozbycie się tych silosów jest stworzenie odpowiednich centrów kompetencyjnych, które skupiłyby się na zaspokajaniu potrzeb organizacji w zakresie analizy danych. Takie centra byłyby odpowiedzialne za realizację podstawowych zadań w zakresie analizy i raportowania, a także strategii firmy w tym zakresie. Wymaga to rozstrzygnięcia kilku podstawowych kwestii. Przy jakich działach powinny być stworzone takie centra kompetencyjne? Kim powinni być pracownicy takich centrów? Kto powinien być ich właścicielem? W jaki sposób powinna być finansowana ich działalność? Czy centra powinny być wyposażone także w kompetencje technologiczne, czy też w tym zakresie odpowiedzialność powinna spoczywać na działach informatyki?

Najprostsza wydaje się odpowiedź na to pierwsze pytanie. "Punktem wyjścia do budowy takich centrów powinny być najważniejsze potrzeby w zakresie analizy danych. Jeśli największe potrzeby powstają w dziale finansowym czy controllingu, takie centrum powinno być stworzone właśnie tam" - mówi Konrad Juszczyk z Banku DnB NORD Polska.

Na pozostałe pytania każda organizacja musi sobie odpowiedzieć już we własnym zakresie. Zwłaszcza że taka analiza kosztów i zysków niekoniecznie musi zakończyć się pozytywnym rezultatem. Dla mniejszych przedsiębiorstw być może bardziej opłacalnym niż tworzenie centrum, czy centrów kompetencyjnych może okazać się utrzymywanie siatki "kluczowych użytkowników" w poszczególnych działach biznesowych. Pod odpowiednim nadzorem i przy zabezpieczeniu dostępu do hurtowni mogą oni okazać się znacznie bardziej efektywni od nawet najbardziej zaawansowanej merytorycznie struktury stworzonej w ramach centrów kompetencyjnych. A ich współpraca jeszcze bardziej przyczyni się do likwidacji silosów w obrębie przedsiębiorstwa.

Artykuł powstał na podstawie dyskusji poświęconej przyszłości systemów business intelligence zorganizowanej przez Computerworld 22 marca br. w Warszawie. Partnerem Okrągłego Stołu Computerworld był Microsoft Polska.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200