Optymizm na kartki

Kultura zarządzania w życiu gospodarczym odgrywa taką samą rolę, jak klasa w relacjach międzyludzkich. Przedsiębiorstwa znacznie różniące się kulturą zarządzania nie będą ze sobą współpracować, nawet jeżeli wskazuje na to konieczność czy ma wynikać z tego opłacalność czysto ekonomiczna. A jeśli będą, nie będzie to współpraca satysfakcjonująca.

Polska jest krajem zróżnicowanym pod względem kultury zarządzania, dlatego jednym z podstawowych działań firm powinna być analiza praktyk biznesowych zarówno własnych, jak i klientów i partnerów. To bowiem wskazuje, czy kontakty między tymi organizacjami będą harmonijne, czy rokują szansę na zawarcie przez oba podmioty umów satysfakcjonujących i zyskownych.

Ogromny sens mają też porównania z konkurentami. Na ogół doradcy biznesowi przedstawiają firmom następującą wizję: jeśli nie wdrożycie konkretnego rozwiązania organizacyjnego, informatycznego czy finansowego, pokona was konkurencja, uprzedzając wasze działania. Ten argument nie znajduje potwierdzenia, gdy konkurencja jest też źle zorganizowana. A zatem potwierdza się zasada, że otoczenie biznesowe firmy, a nie jej wewnętrzna motywacja, wyzwala nowoczesność, innowacyjność i ambicje. Ta motywacja pojawia się z zewnątrz, jako przymus, i tylko wtedy działa. W warunkach polskich do nowoczesności mobilizuje zagraniczna konkurencja. Przedsiębiorstwa z kapitałem zagranicznym w Polsce nigdy nie poprzestają na prostym wyzysku pracowników, zawsze wprowadzają do swoich zakładów nowoczesne metody pracy, nowe technologie, nowe produkty, wyższą kulturę zarządzania. Pobudza konkurencję krajową, zwiększa odsetek eksportu produktów wysoko przetworzonych, czyli najbardziej zyskownych.

Partnerzy firmy w wielu przypadkach są jej pasem transmisyjnym do konsumentów lub bezpośrednich użytkowników. To oni znają rynek. W Polsce w dziedzinie wysokich technologii, np. w informatyce, dilerzy charakteryzują się także bardzo wysokimi kwalifikacjami technicznymi, a więc mogą stanowić wsparcie zarówno dostawcy w zakresie kreowania produktu, jak i klienta, który z tego produktu korzysta. O sukcesie dostawców technologii decyduje to, w jakim stopniu potrafią uruchomić i wykorzystać ten potencjał u swoich partnerów.

Panuje opinia, że obecnie potencjał ten jest mało wykorzystywany, a partnerzy są traktowani w sposób bardzo instrumentalny, czyli do realizowania sprzedaży, a nie poszerzania rynku. Tymczasem to właśnie ten drugi obszar jest ważniejszy z punktu widzenia długofalowych interesów dostawców.

Szukanie rynku

Konsumpcja produktów i usług, które znane są od dawna albo pojawiły się na rynku, tak szybko ulega nasyceniu, że cała aktywność ambitnych firm powinna koncentrować się na poszukiwaniu nowych rynków, nisz, na odkrywaniu potrzeb jeszcze nie nazwanych, na kreowaniu nowych produktów i usług. Nie ma bowiem nic prostszego niż powielanie procesów, receptur czy technologii. W dzisiejszym świecie swobodnego obiegu informacji i szerokiej dostępności wiedzy specjalistów nie jest sztuką oferowanie tego, co już ktoś zaoferował wcześniej. Sztuką jest przygotowanie nowej oferty, i tu toczy się najbardziej zacięta gra gospodarcza.

Sfera zaspokajania popytu, kiedyś główny obszar rywalizacji firm, nie jest dzisiaj polem do popisu dla tych przedsiębiorstw, które chcą zarobić większe pieniądze, które chcą się rozwijać. Ta sfera polega bowiem na powielaniu procesów biznesowych i odtwarzaniu receptur już znanych. Tu więc są małe marże i koszty sprowadzone do minimum, tu już nic więcej nie można wymyślić, aby zysk był większy.

Również szybko rynek się nasyca. Kreowanie nowych rynków jest jedynym obszarem, na którym warto rywalizować, bo premia innowatora jest ciągle wysoka, atrakcyjna. Trzeba tu zmienić myślenie o klientach i własnych pracownikach. Klienci są "terytorium" nieznanym, tajemniczymi obiektami, które mają pieniądze. Trzeba odgadnąć, na co chcieliby je wydać. Trzeba myśleć ich kategoriami. Nie przesadzać ze strategią cenową czy chwytami marketingowymi, tylko wczuć się w sytuację odbiorców, poznać ich psychikę, uwarunkowania, okoliczności. I wymyślić coś, czego nikt im jeszcze nie zaproponował. Stworzyć nowy rynek.

Kształcenie do tworzenia

Na pracownikach i menedżerach trzeba się skoncentrować z innego powodu. Trzeba im dać motywację do tworzenia, trzeba im dodać odwagi i samodzielności, trzeba ich uczynić gospodarzami stanowisk ich pracy. Wszelkie badania potwierdzają, że inwestycje w kapitał ludzki przynoszą najlepsze efekty. Dowodzą również, że ich brak jest ogromną barierą rozwoju. Jest ona szczególnie dotkliwa w średnich i dużych przedsiębiorstwach, osiągających ten etap, w którym powinno być zdecentralizowane zarządzanie. Niedostateczne wyedukowanie kadry menedżerskiej powoduje, że taki etap jest dla nich nie do pokonania. Nie ma kto objąć stanowisk. Zatem tworzone są sztuczne twory, zarządzane centralnie, ale rozczłonkowane.

Dochody przedsiębiorstw zależą od tego, czy firmy inwestują w pracowników, czy potrafią harmonijnie ułożyć stosunki z partnerami, czy stawiają na nowe, utworzone przez siebie rynki. Takie przedsiębiorstwa będą partnerami branży informatycznej.


TOP 200