Opór przed przejrzystością

Mimo korzyści, jakie niesie ze sobą wprowadzenie w firmie zasad ładu w zarządzaniu IT (IT governance), proces ten napotyka opór. Wynika on z niechęci do podporządkowania się klarownym regułom zarządzania oraz niezrozumienia.

Mimo korzyści, jakie niesie ze sobą wprowadzenie w firmie zasad ładu w zarządzaniu IT (IT governance), proces ten napotyka opór. Wynika on z niechęci do podporządkowania się klarownym regułom zarządzania oraz niezrozumienia.

Szefowie działów IT jeszcze niedawno byli w sytuacji przysłowiowego szewca, który sam bez butów chodzi. Menedżerowie odpowiedzialni za informatyzację praktycznie każdego obszaru działalności przedsiębiorstwa sami w zarządzaniu działem musieli polegać na własnym doświadczeniu i ewentualnie jakichś prostych raportach tworzonych ad hoc przy okazji restrukturyzacji.

Trzeba było dopiero fali afer z kreatywną księgowością oraz wprowadzenia regulacji z Sarbanes-Oxley Act i Nowej Umowy Kapitałowej opracowanej przez Komitet Bazylejski na czele, by dostrzeżono potrzebę regulacji za pomocą zbioru dobrych praktyk zarządzania działem IT i wdrożenia specjalistycznych systemów pozwalających na kontrolę i zarządzanie działem. "Celem wprowadzenia IT governance jest przede wszystkim chęć zapewnienia przejrzystości działań podejmowanych przez IT, a także praktyk zarządczych wspomagających zarządzanie działem" - wyjaśniania Bartosz Kiepuszewski, ekspert Cutter Innovation Council i Infovide. Jak sam przyznaje, koncepcja IT Governance w istocie nie jest niczym nowym.

Potrzeba uregulowania podstawowych działań związanych z prowadzeniem działu IT jest podnoszona, odkąd informatyka na dobre zagościła we współczesnych przedsiębiorstwach. Nowe jest co najwyżej tak ścisłe powiązanie praktyki zarządzania działem IT ze strategią całego przedsiębiorstwa.

Nie ma jednej metody

W ciągu ostatnich 1-2 lat potrzeby te stały się istotne także w Polsce. Nieco inny jest charakter zainteresowania tą problematyką. Ma on wymiar bardziej praktyczny, w niewielkim stopniu wynika z uwarunkowań prawnych narzucających pewne standardy funkcjonowania.

Wraz z rozwojem i informatyzacją przedsiębiorstw, upowszechnieniem się outsourcingu IT, a także stopniowym porządkowaniem punktów styku działu IT z działami biznesowymi (w czym pomaga tak popularny ostatnio ITIL - IT Infrastructure Library) coraz bardziej widoczna stała się konieczność uporządkowania sposobu funkcjonowania działu IT. Nagle okazało się, że na przeszkodzie w harmonijnej współpracy stoi w dużej mierze brak sprecyzowanych procedur działania IT. Biznes coraz bardziej świadomy kosztów, jakie musi ponosić na obsługę i wsparcie informatyczne, zaczyna oczekiwać od działu IT rzetelnych danych na temat codziennych działań, a coraz częściej wręcz dokładnej wyceny przyszłych przedsięwzięć, i to w różnych wariantach.

W jaki sposób zabrać się do wprowadzania zasad ładu w dziale IT. Wszyscy eksperci są zgodni co do tego, że nie ma jednej metody wprowadzania u siebie zasad ładu (IT governance). "Zwykle przedsiębiorstwa zaczynają usprawnienia od tych dziedzin, w których napotykają najwięcej problemów, a więc od zarządzania projektami oraz portfelem projektów. Potem zajmują się bardziej złożonymi problemami związanymi z zarządzaniem zasobami działu: ludźmi, infrastrukturą i aplikacjami" - mówi Marek Dróżdż, dyrektor sprzedaży na Polskę w Compuware.

W praktyce oznacza to przede wszystkim system rejestracji czasu pracy, uporządkowanie kwestii związanych z metodologią prowadzenia projektów, a także wprowadzenie systemu zarządzania kompetencjami.

Wraz z zaawansowaniem prac nad wprowadzeniem zasad IT governance i wdrożeniem narzędzi informatycznych wspomagających kontrolę i zarządzanie tych działań, coraz bardziej widoczne stają się korzyści wynikające z uporządkowania sfery operacyjnej i zarządczej. Wprowadzenie narzędzi wspomagających kierowanie działem IT pozwala na wdrożenie u siebie zarządzania portfelem usług, a więc dokładne planowanie przyszłych przedsięwzięć wraz z możliwością symulacji wielu scenariuszy, rocznych planów realizacyjnych w dziale IT, co pozwala na wybór optymalnego planu ze względu na posiadany budżet i zasoby - mówi Lubomir Stojek, dyrektor ds. technologii w firmie Mercury.

Pozorna zgoda

Niestety, zwykle już na którymś ze wstępnych etapów inicjatywa wprowadzania IT governance napotyka silny opór. Jest to o tyle naturalne, że wprowadzanie zasad ładu zarządczego w organizacji zmienia niemal całkowicie sposób wypełniania swoich funkcji przez prawie wszystkich pracowników niezależnie od szczebla zajmowanego w strukturze. I w rezultacie na którymś z etapów wprowadzania zasad ładu czyni z nich wrogów całego przedsięwzięcia.

Jak nieco przerysowując mówi jeden z ekspertów w tej dziedzinie, absorpcja zasad ładu korporacyjnego i IT governance w polskich przedsiębiorstwach odbywa się w etapach, które nieco przypominają słynne pięć faz psychicznej akceptacji śmierci, doskonale sparodiowanych przez Lenny'ego Bruce'a w filmie "Cały ten zgiełk". "Mamy zatem fazę zaprzeczenia, gniewu, pertraktacji, depresji. Tylko ta ostatnia faza - akceptacji - jest często pozorna" - mówi.

Zwykle nawet jeśli w zarządzie panuje zgodność co do konieczności wprowadzenia zasad ładu zarządczego, to praktyce jest on wprowadzany w taki sposób, by pozostawić sobie furtki, pozwalające na obejście tych reguł. Wynika to przede wszystkim z bardzo naturalnej niechęci do uporządkowania procesu podejmowania decyzji przez menedżerów, a także niechęci do dzielenia się władzą z innymi. Wprowadzenie klarownych reguł ogranicza możliwość arbitralnego podejmowania decyzji. Nakłada również na zarządzających obowiązki.

IT governance ogranicza w wielu obszarach także władzę średniego szczebla zarządczego, a więc grupy, która i tak zwykle nie jest przekonana do konieczności wprowadzenia klarownych reguł zarządzania. W rezultacie kierownicy średniego szczebla wykazują typową "pozorną akceptację" założeń.

Trudno się dziwić, że w tej sytuacji sensu realizacji wytycznych nie widzą także pracownicy niższych szczebli, dla których wprowadzenie zasad ładu korporacyjnego oznacza zwykle dużo uciążliwości (np. konieczność rejestracji czasu pracy), a także pozornie trudnych do uzasadnienia zasad. Nagle okazuje się np., że wszystkie projekty w przedsiębiorstwie muszą być realizowane według jednej wspólnej metodologii. A korzyści z tego wynikające można odczuć tylko widząc wszystko w makroskali.

Podobny opór napotykają często także pomysły wdrożenia systemów wspomagających zarządzanie działem IT. "Po części jest to wynikiem błędu popełnionego przez dostawców systemów, którzy reklamowali swoje rozwiązania jako ERP dla działów IT, budząc negatywne konotacje z wysokimi kosztami, czy niekończącymi się wdrożeniami. Tymczasem wdrażanie systemów wspomagających IT governance jest od strony operacyjnej znacznie prostsze" - przypuszcza Marek Dróżdż.

Ład ma sens

Czy wobec tak zdecydowanego oporu, o różnorakim charakterze, wprowadzanie w firmie zasad ładu korporacyjnego ma sens? Oczywiście tak. "Na pewnym etapie rozwoju organizacyjnego i przy pewnej złożoności procesów brak jasnych reguł mówiących kto za co odpowiada, czy w jaki sposób są podejmowane decyzje, przedsiębiorstwo po prostu nie może się rozwijać" - mówi Radosław Kaczorek, starszy menedżer w dziale zarządzania ryzykiem w Deloitte Audyt sp. z o.o. i prezes polskiego oddziału ISACA, organizacji zrzeszającej specjalistów zajmujących się ładem korporacyjnym, kontrolą, bezpieczeństwem i audytem.

Wydaje się, że jednym z czynników, które mogą przyczynić się do upowszechnienia się zasad IT governance w przedsiębiorstwach, oprócz oczywiście presji ze strony regulatorów i niezależnych organizacji, może być także stopniowa wymiana pokoleniowa kadr w przedsiębiorstwach. Młodzi menedżerowie i specjaliści, którzy trafiają dziś do firm, już wkrótce w swoim własnym interesie będą zabiegać o uporządkowanie kwestii związanych np. ze sposobem podejmowania decyzji.

dla Computerworld komentuje: Łukasz Dutkiewicz, dyrektor ds. nowego biznesu w dziale outsourcing w H

Według Forrester Research średnie wydatki firm amerykańskich na IT w 2005 r. wyniosły ok. 5% przychodów i rosną w tempie ok. 7% rocznie. Przy tak znacznym udziale kosztów IT w budżecie firmy jasne jest, iż rola IT w tworzeniu przewagi konkurencyjnej i realizacji strategii firmy jest dziś ogromna. Użycie IT przestaje być realizacją pewnych celów taktycznych i staje się narzędziem strategicznym. Konieczne jest zatem zaadaptowanie odpowiednich do tej roli narzędzi i sposobów zarządzania.

W powszechnej opinii przez IT governance rozumie się zarządzanie inwestycjami związanymi z IT. To oczywiście oznacza, że każda firma w jakiejś formie realizuje założenia zasad ładu. Problem jednak leży w tym, jak dalece jest to proces zaawansowany, przemyślany i koherentny ze strategią firmy.

Zaadaptowanie odpowiednich struktur, procesów podejmowania decyzji i schematów komunikacji w przedsiębiorstwie regulujących IT governance nie jest rzeczą prostą, stąd częste przypadki niewłaściwego skanalizowania inwestycji i niespójności wizji IT ze strategią przedsiębiorstwa. Decyzje dotyczące inwestycji często są podejmowane ad hoc, w celu rozwiązania konkretnego problemu. Znacznie rzadziej spotyka się podejście, w którym strategia IT budowana jest równolegle ze strategią przedsiębiorstwa.

Dlatego przy budowie procesów i rozwiązań z zakresu IT governance warto sięgnąć po "najlepsze praktyki" dostępne na rynku i skorzystać z pomocy doświadczonego partnera. Tak jak dzieje się to w przypadku decyzji związanych z outsourcingiem strategicznym. Celem takiego podejścia nie jest bynajmniej przekazanie decyzji strategicznych w ręce firmy zewnętrznej, ale wsparcie się jej wiedzą i doświadczeniem w zakresie budowania struktur decyzyjnych, jak również odkrywanie nowych możliwości i rozwiązań dostępnych na rynku oraz elastyczność związana z ich wdrażaniem. W czasach, kiedy tempo zmian w modelach biznesowych i technologiach IT jest zawrotne i potrzeba transformacji struktur staje się chlebem powszednim, współpraca z partnerem, dla którego takie działania są codziennością, przynosi często znakomite efekty. Warto korzystać z doświadczeń dużych integratorów także przy opracowywaniu metod zarządzania relacjami z poddostawcami oraz zasad kompleksowego podejścia do projektów IT wraz z ich wbudowaniem w model biznesowy firmy. Takie podejście nazywane co-management zyskuje na popularności. Model co-management i zbudowane wokół niego praktyki biznesowe, mówiące o tym jak wspólnie z firmą zewnętrzną zarządzać IT, coraz

częściej znajdują swoje odzwierciedlenie w pryncypiach IT governance przedsiębiorstw. Trend ten jest szczególnie widoczny wśród dużych firm, które dostrzegają wartość w budowaniu strategii IT w oparciu o doświadczenia dużego partnera strategicznego.


TOP 200