Menedżerowie wiedzą, że muszą wciąż dostosowywać swoje firmy do zmieniającego się otoczenia, mają jednak kłopot z rozpoznaniem momentu, w którym należałoby rozpocząć ten proces.

Życie w firmie toczy się wokół na bieżąco pojawiających się spraw. Spraw na ogół pilnych, które trzeba szybko załatwić i przejść do następnych już czekających w przedpokoju, już nie cierpiących zwłoki. Menedżerowie są na ogół rozdarci między wymaganiami i obowiązkami dnia codziennego a doskonale uświadamianą koniecznością budowania długofalowych strategii, refleksji nad misją firmy, nad jej losem i przeznaczeniem. Jedno i drugie zabiera dużo czasu, a ponadto trzeba jeszcze przestawić się z jednego na drugi sposób myślenia. Myślenie i działanie strategiczne potrzebuje też innych warunków, atmosfery, partnerów niż codzienne, operacyjne. Oba angażują menedżerów bez reszty.

Nic dziwnego, że menedżerowie zajęci tymi dwoma rodzajami aktywności nie mogą sprostać jeszcze jednej umiejętności, jakiej się od nich oczekuje. Wymaga się od nich odróżniania czasu wzrostu firmy w zgodzie ze zmieniającym się otoczeniem, od okresu, w którym jej ewolucja staje się wolniejsza lub nieadekwatna, mimo że firma całkiem dobrze sobie jeszcze radzi.

Najtrudniejszy do zauważenia jest moment zejścia firmy z prawidłowej ścieżki rozwoju. Odróżnianie się od otoczenia zawsze przecież można interpretować jako oryginalność, własną drogę, odmienne wartości, poszukiwanie nowych rozwiązań. Dopiero po pewnym czasie widać, że firma przestała sobie radzić na rynku, nie rozumie swoich pracowników, partnerów, klientów i nie jest przez nich akceptowana. Wtedy na ogół są potrzebne radykalne reformy w sferze organizacji, produktów, kultury korporacyjnej. Wbrew niektórym modom - np. na reengineering - trzeba powiedzieć, że radykalizm nie sprzyja powodzeniu reform.

Jak więc zauważyć, że coś w biznesie zmieniło się, a nasza firma przeoczyła ten moment? Jest taki sygnał. Otóż, najbardziej wiarygodnym zwiastunem kryzysu jest zachowanie pracowników. Jeśli przestają rozmawiać, kłócić się, upierać przy swoim, dyskutować, zgłaszać mądre i głupie pomysły, domagać się czegoś, jeśli przestają ujawniać swoje emocje, aspiracje i przemyślenia, jeśli stają się "przezroczyści", to znaczy, że nad firmą zawisła groźba stagnacji. Jeśli przestaje ona być dla pracowników miejscem wyrażania samych siebie, to znaczy, że jej cele, wartości, struktura, więzi przestały pasować i do ich osobowości, i do relacji społecznych, i ekonomicznych ich środowiska. To znaczy, że organizacja jest "z przedwczoraj". Brak konfliktów i gorących emocji w firmie świadczy nie o braku harmonii, lecz o niszczącej apatii i obojętności. Firma staje się obcym organizmem.