Minął rok od momentu, kiedy firmy wraz z setkami tysięcy pracowników przeszły na tryb pracy zdalnej. Dla wielu organizacji, być może dla większości, oznaczało to olbrzymią zmianę z dnia na dzień i ułożenie procesów praktycznie na nowo.

Przejście w tryb pracy zdalnej bez wątpienia sprawiło, że wiele firm wrzuciło wyższy bieg i przyspieszyło tempo cyfrowej transformacji. Wdrożenie rozwiązań IT było niezbędne, aby pracownicy mieli zdalny, wygodny i zarazem bezpieczny dostęp do zasobów firmy, byli w stanie się ze sobą komunikować i zdalnie współpracować. Inną, jeszcze ważniejszą konsekwencją, była konieczność skorygowania istniejących procesów biznesowych, a następnie wyegzekwowanie nowego sposobu działania wśród pracowników. Nagle bowiem okazało się, że procedury, które doskonale funkcjonowały, gdy mieli oni możliwość fizycznie spotykać się z kontrahentami czy ze sobą wzajemnie, nie działają w nowej rzeczywistości, opartej na pracy zdalnej, braku stałego dostępu do biura, zmieniających się zachowań klientów. Dlatego tak wiele firm musiało w dużym stopniu zmodyfikować swoje procedury i sposoby działania oraz wypracować nowe najlepsze praktyki.

Próba ułożenia procesów w rozsianych geograficznie organizacjach i oczywiście pracownikach oraz ich optymalizacja to nie są łatwe zadania. Jakie zaobserwowaliście zagrożenia z tym związane?

Drastycznie zwiększona potrzeba wspierania codziennych zadań za pomocą narzędzi informatycznych spowodowała, że przetestowana została skalowalność zespołów IT. Te, które nie były w stanie nadążyć za tempem dyktowanym przez biznes, ryzykowały rozwinięciem się zjawiska Shadow IT.

Polega ono na tym, że pracownicy na własną rękę poszukują narzędzi, które pomogą im pracować efektywniej – wesprą w zdalnym prowadzeniu spotkań, współdzieleniu plików, zbieraniu informacji czy zarządzaniu projektami w rozproszonym zespole. Brak kontroli ze strony departamentu IT powoduje jednak często, że w firmie pojawiają się rozwiązania niespełniające wymogów bezpieczeństwa i wydajności, a poszczególne zespoły pracują ze swoimi narzędziami. Kiedy natomiast proces biznesowy wymaga współpracy wielu zespołów, okazuje się, że stworzyliśmy technologiczną wieżę Babel – mówimy innymi językami, nie potrafimy się dogadać, trudno nam przekazywać sobie wzajemnie informacje. Zamiast więc – w skali całej firmy – upraszczać zadania, prowadzimy do sytuacji, w której długofalowo utrudniamy komunikację i sankcjonujemy chaos, z którego później trudno będzie wyjść.

Skoro więc organizacja chce wprowadzić skoordynowane działania względem rozsianych pracowników, musi zarządzać tym centralnie? Chodzi o to, czy potrafi zrobić to skutecznie i jakimi narzędziami…

Powinna. Księgowości nie realizujemy w dziale sprzedaży czy logistyki. Podobnie nie realizujemy kampanii marketingowych w księgowości czy w dziale prawnym. W obu przypadkach natomiast angażujemy użytkowników zewnętrznych działów w kontrolowane przez nas procesy. W ten sam sposób powinno działać IT. Musi być przy tym skuteczne i wydajne, by na koniec dnia nikomu w firmie nie przyszło do głowy wprowadzanie digitalizacji na własną rękę, bo takie działanie ma krótkie nogi. Z mojego doświadczenia wiem, że równie istotne są przy tym kultura organizacyjna, która stwarza ramy dobrej współpracy między IT a biznesem, i posiadanie dobrego zaplecza narzędziowego – jednolitej platformy aplikacyjnej, która pozwala budować dziesiątki a nawet setki aplikacji w ramach pojedynczego środowiska, jednego zestawu kompetencji i w dodatku bez potrzeby kodowania. Dzięki platformie low-code możemy natychmiast uruchamiać projekty budowy aplikacji biznesowych, pomijając skomplikowane i czasochłonne procesy zakupowe. Gwarantuje ona również znaczne skrócenie czasu dostarczania rozwiązań oraz możliwość ich elastycznego dostosowania i rozbudowy, gdy stanie się to konieczne. Możemy dzięki niej wprowadzać digitalizację centralnie i skutecznie realizować projekty automatyzacji, jak również zarządzać procesami biznesowymi, co pozwala kompetentnie i odpowiedzialnie wspierać wprowadzanie zmian w działaniu firmy.

Dajemy naszym klientom narzędzia pozwalające lepiej współpracować IT i biznesowi już na etapie zbierania wymagań dla przyszłych aplikacji. Biznes może sam tworzyć w nich prototypy, testować je w praktyce i wprowadzać zmiany. Takie podejście pomaga lepiej zdefiniować wymagania i znacznie zmniejszyć ilość pracy po stronie IT.

W takim razie jak ma się do siebie automatyzacja procesów i zarządzanie procesami biznesowymi?

Automatyzacja pozwala skracać czas potrzebny na wykonywanie zadań, a więc obniża koszty pracy i pozwala optymalizować wydajność operacyjną. Jednocześnie podnosi jej jakość, ponieważ minimalizuje ryzyko popełniania błędów, szczególnie tych tzw. ludzkich, o które tak łatwo przy prostych, rutynowych zadaniach. Jednak sama automatyzacja, szczególnie w sytuacji potrzeby wdrożenia nowych procedur działania w firmie, jest dużo mniej istotna niż efektywne zarządzanie procesem biznesowym. Różnica jest prosta: automatyzacja jest wymianą łopaty na koparkę. Zarządzanie pozwala natomiast upewnić się, że dziury będą kopane nie tylko szybko i efektywnie, ale będą kopane we właściwym miejscu i we właściwym czasie. Dlatego w sytuacji, gdy firmy muszą zmienić dotychczasowy sposób działania, sama automatyzacja nie wystarcza – bardziej istotne jest to, aby każdy wiedział, gdzie i kiedy powinien kopać. Niezależnie, gdzie postawimy akcent, wciąż pozostają pytania: jak digitalizować efektywnie? jak poradzić sobie ze wzmożonym zapotrzebowaniem na aplikacje biznesowe? jak wzniecić zaangażowanie po stronie użytkowników biznesowych?

No właśnie, jak zbudować i wykorzystać zaangażowanie biznesu?

W gruncie rzeczy to zaangażowanie przychodzi samo, jeśli jesteśmy nastawieni na współpracę i potrafimy pokazać, że szybko dostarczamy narzędzia, których biznes potrzebuje. Wyzwaniem jest takie korzystanie z zaangażowania użytkowników biznesowych, by para nie szła w gwizdek. Nie chodzi więc o to, by dać im narzędzia do budowania aplikacji i powiedzieć: „Zróbcie to sobie sami”. Długofalowo strategia citizen development się nie sprawdza, bo utrzymywanie i rozwój powstałych w ten sposób rozwiązań i tak spada na barki departamentu IT. Dobrze pamiętamy, jakim problemem i ryzykiem operacyjnym stały się dla wielu organizacji przesycone makrami arkusze kalkulacyjne Excela czy aplikacje stworzone w Microsoft Access. Dlatego warto mocno zaangażować biznes, ale tylko w konkretne etapy procesu tworzenia aplikacji, takie jak prototypowanie. Kontrolę nad całym procesem powinno nadal sprawować IT. Nazywamy to koncepcją citizen-assisted development.

Jak tę koncepcję zrealizować w praktyce?

My dajemy naszym klientom narzędzia pozwalające lepiej współpracować IT i biznesowi już na etapie zbierania wymagań dla przyszłych aplikacji. Co więcej, biznes może sam w tych narzędziach tworzyć prototypy, testować je w praktyce i wprowadzać zmiany na żywo za pomocą mechanizmów drag & drop. Takie podejście pomaga jednocześnie lepiej zdefiniować wymagania, jak i znacznie zmniejszyć ilość pracy po stronie IT. Chodzi o to, aby dać biznesowi narzędzie, dzięki któremu pokaże departamentowi IT jakiej aplikacji potrzebuje: w jaki sposób powinna działać i jakie funkcjonalności są niezbędne. Rolą działu IT jest kontynuacja pracy nad prototypem i przekucie go w gotową aplikację – zrealizowaną zgodnie z wymaganiami dotyczącymi bezpieczeństwa, wydajności czy łatwości utrzymania w przyszłości. Dlatego w ramach naszej platformy WEBCON BPS dostarczamy firmom zarówno narzędzie dla działu IT, jak i dla biznesu. Aby móc działać efektywnie przy tak zwiększonym popycie na tworzenie aplikacji biznesowych, musimy bowiem być w stanie zaangażować wszystkie ręce. Ważne, aby zrobić to w sposób mądry i niegenerujący reperkusji w przyszłości.