Ofensywa kursantów

Gorączka szkoleń, która opanowała menedżerów i pracowników wraz z nastaniem kapitalizmu, zbyt często zaspokaja potrzeby emocjonalne, a nie intelektualne uczących się osób.

Gorączka szkoleń, która opanowała menedżerów i pracowników wraz z nastaniem kapitalizmu, zbyt często zaspokaja potrzeby emocjonalne, a nie intelektualne uczących się osób.

W równie ważnym stopniu zaspokaja też potrzeby materialne firm oferujących różnorodne szkolenia. Ich ceny czasem wielokrotnie przekraczają zdrowy rozsądek. Jednak klientów nie brakuje. Fenomen popularności szkoleń w Polsce jest tym trudniejszy do zrozumienia, że nie ma dużego związku z likwidowaniem zapotrzebowania na rzetelną wiedzę. Pracownicy i menedżerowie mają ogromne luki w edukacji, ale szkolenia - nawet te najsolidniejsze - wcale ich nie likwidują. Dlaczego? Albowiem kursanci nie udają się na szkolenia po naukę. Paradoks natężenia szkoleń biznesowych i zawodowych oraz miernych ich efektów w praktyce wynika z rozmijania się motywacji uczestników szkoleń z przeznaczeniem kursów.

W celu dowartościowania

Bardzo duży odsetek osób chętnie udaje się na szkolenia, ponieważ nic nie czyta. Sztuka i pasja czytania zanikła, niestety, w naszym społeczeństwie. W ludziach pozostał jednak pewien niepokój, że to chyba nie jest dobrze, i człowiek, zwłaszcza na stanowisku, powinien być oczytany. Szkolenia są próbą zagłuszenia tego szeptu niemalże moralnego.

Oddelegowani na szkolenia pracownicy często tak o tym mówią kolegom czy rodzinie: "Szef wreszcie mnie docenił. Zafundował mi szkolenie za 20 tysięcy dolarów". Szkolenie jest formą uznania i wynagrodzenia za pracę. Menedżerowie, będący zwolennikami tej koncepcji, wysyłają pracownika na kursy i warsztaty, ponieważ chcą dać mu nowe szanse i możliwości wykazania się czy awansu w tej lub innej firmie. Jednak większość zwierzchników ma świadomość, że jedynie poprawia podwładnemu samopoczucie i dowartościowuje go. Cel szkolenia zostaje zaspokojony w momencie wysłania na nie. Wówczas cena szkolenia ma znaczenie wartościujące wynagrodzonego pracownika, a nie odzwierciedla wartości zaoferowanej wiedzy.

Dzisiaj ludzie w Polsce wiedzą, jak ważne jest wykształcenie. Nobilituje ono społecznie i materialnie. Jednakże nie odróżnia się wykształcenia, zwłaszcza uniwersyteckiego, jako pewnego zasobu kształtującego osobowość i określającego formację kulturową człowieka od wykształcenia zawodowego, czyli konkretnych umiejętności do pracy. Modne obecnie szkolenia mają zaspokoić ambicje awansu kulturowego nuworyszowskich menedżerów do tzw. wyższych sfer, ale nie mogą tego uczynić, ponieważ ich tematem jest cyzelowanie na świetnych niezawodnych, pomysłowych rzemieślników, a nie na bardziej wartościowych, kulturalnych ludzi. Kolejne nieporozumienie dotyczy już konkretnej pracy zawodowej. Nasze firmy i organizacje - jak zresztą wszystkie na świecie - są na etapie permanentnych przekształceń. Zmiany budzą naturalny niepokój i niechęć. Kadra kierownicza na ogół nie ma ani czasu, ani chęci, ani takich zdolności komunikacyjnych i perswazyjnych, aby ludziom tłumaczyć sens zmian, ich rolę w nich, kierunek ku któremu oni wraz z ewoluującą firmą zmierzają. Jedyne lekarstwo na opór, jakie im przychodzi do głowy - i jest podpowiadane przez doradców - to oczywiście szkolenia. Tymczasem dostarczają one pełnej, merytorycznej wiedzy, racjonalnie uzasadniają konieczność zdarzeń, ale nie likwidują strachu i niechęci. Wręcz przeciwnie, potęgują go, bo pracownik jeśli nawet nie zdawał sobie sprawy z rozmachu przedsięwzięcia i zasięgu zmian, to teraz już sobie to uświadamia. Zwierzchnik czuje się usprawiedliwiony, uważa że zrobił wszystko, żeby ludziom ułatwić przestawienie się na nowe myślenie. Tymczasem jedynie zwolnił się z obowiązku przewodzenia ludziom, osobistego pociągnięcia ich za ideą, a nie tłumaczenia technicznych zawiłości programu zmian.

Jeszcze inną motywacją do uczestniczenia w szkoleniach jest chęć spotkania ludzi z takimi samymi problemami. Wchodzą do sali konferencyjnej raczej bez wielkich oczekiwań w stosunku do prelegenta, ale z nadzieją, że od kolegów po fachu dowiedzą się czegoś sensownego albo bynajmniej nie będą ze swoim problemem sami.

Jednak warto

Mimo wymienionych - i wielu nie wymienionych - nieporozumień w traktowaniu szkoleń, nie można ich całkowicie dyskredytować jako narzędzia doskonalenia umiejętności pracowników i menedżerów. Istnieje jednak inny poważny spór: kto powinien uczyć. Czy lepszym trenerem jest doświadczony pracownik czy menedżer przekazujący swoją wiedzę mniej doświadczonym kolegom? Czy może korzystniej jest powierzyć nauczanie zawodowym szkoleniowcom czy wykładowcom, zwykle z naukowym lub doradczym fundamentem? Są argumenty za jednym i drugim podejściem. Andrzej Florczyk, szef informatyki Krajowego Biura Wyborczego, zwolennik szkoleń menedżerów przez menedżerów, uważa, że jedynie wtedy będzie pełna komunikacja między trenerem a uczestnikami i tylko wtedy poruszane będą rzeczywiste problemy. Jednak, na tak organizowanych szkoleniach, wykładający menedżerowie na ogół czują się niedowartościowani z powodu bazowania jedynie na swojej wiedzy i próbują dostosować do niej jakąś teorię, definicje, koncepcje. W tym nie są doskonali i nie zyskują zaufania słuchaczy.

Tomasz Majewski z Doradcy Consultants z Gdyni nie ukrywa, że szkolący powinien pozostawać sobą i nie upodabniać się do uczestników szkolenia. Od tego tam jest, żeby narzucić swój punkt widzenia, wnieść nowości. Grono samych swoich może być za słabo umotywowane do trudnego wysiłku, jakim jest uczenie się nowego.

Czego się uczyć

Najwartościowsze są szkolenia organizowane przez korporacje dla swoich pracowników. Zauważalna jest wyraźna tendencja ze strony firm - polskich i zagranicznych, a nawet urzędów - do zatrudniania ludzi młodych, jeszcze na studiach albo tuż po. Wynika to z chęci uniknięcia wykorzeniania starych nawyków pracowniczych oraz ukształtowania pracownika od podstaw, tak aby był niejako jej „własnością”. Pracodawca szkoląc nowego pracownika w zawodowych umiejętnościach, jednocześnie zaszczepia mu korporacyjnego „wirusa”. Im więcej pracownik przejdzie takich szkoleń, tym rzeczywiście lepiej będzie się znał na tym co robi i tym bardziej będzie psychicznie i kulturowo uzależniony od swojej firmy. Coś za coś.

Jeśli takie korporacje wysyłają swoich ludzi na zewnętrzne szkolenia, to głównie po to, aby rozejrzeć się, co robi konkurencja. W takim celu jadą przedstawiciele najwyższego kierownictwa. Według Grzegorza Turniaka, szefa Neumann Institute, mają czas co najwyższej na jednodniowe szkolenie nakierowane na zorientowanie się w trendach biznesowych. Kierownicy średniego szczebla jeżdżą, aby zorientować się, na jakim etapie rozwoju lub przekształceń jest ich firma w porównaniu z innymi firmami. Zdaniem Grzegorza Turniaka, wyraźnie zaznacza się popyt na szkolenia menedżerskie ze strony prywatnych przedsiębiorców. „Chcą być profesjonalistami” - dodaje.

Inny kierunek rozwoju oferty szkoleniowej i popytu na nią to kursy dla handlowców. Przechodzą oni na wyższy poziom zaawansowania - kompleksowe szkolenie działów handlowych.

W niektórych dziedzinach, na przykład w zapewnianiu jakości zgodnie z ISO 9000, szkolenia są popularne, ponieważ menedżerowie i ich specjaliści nie chcą być zdani na jedno źródło informacji. „Mimo że wszyscy doradcy i szkoleniowcy w tej branży mają teoretycznie to samo przygotowanie, to przekaz bywa sprzeczny. Klienci mnożąc szkolenia szukają kompetencji i wiarygodności” - twierdzi Tomasz Kowalski z Doradztwo Gospodarcze z Poznania.

Najciekawsze szkolenia i najbardziej potrzebne są jednak dopiero w powijakach. Dotyczyć będą umiejętności interpersonalnych, czyli tych, które pozwalają ludziom porozumiewać się i rozumieć, mimo istnienia komputerów, sieci, telefonów komórkowych i Internetu.


TOP 200