Wielu specjalistów z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi podkreśla istotność motywowania pozafinansowego dla efektywnego funkcjonowania pracowników. Wśród nich coraz większą popularność zdobywają zwolennicy wynagradzania całościowego (total reward). Zgodnie z tą koncepcją, zarządzanie wynagrodzeniami odnosi się nie tylko do obszaru pensji i nagród finansowych, ale także do wszelkiego rodzaju pozapłacowych narzędzi wynagradzania i motywowania. Co więcej, istotnym z punktu widzenia bodźcem mogą okazać się m.in. pochwały, informacje zwrotne, a nawet konstruktywna krytyka.

Z tego względu, eksperci zwracają uwagę na istotność oceny efektywności pracy w aspekcie motywacyjnym. Jest to bowiem proces służący z założenia celom rozwojowym. Tymczasem ocena często ogranicza się do faktu uzyskania podstaw do finansowego wynagradzania pracowników na poziomie odpowiednim do efektów ich pracy. Rzadko kiedy przekłada się bezpośrednio na działania ukierunkowane na przyszłość, służące motywowaniu podwładnych do osiągania lepszych wyników. Oceny nie różnicują bowiem zbytnio pracowników na lepszych i gorszych (z obawy przed wywołaniem konfliktów czy niemiłej atmosfery).

Zdaniem autorów artykułu Twenty Best Practices for Just Employee Performance Reviews, pracodawcy mogą dokonywać takiej ewaluacji wyników swoich podwładnych, która nie tylko zmniejszy nakłady na fundusz wynagrodzeń oraz ryzyko konfliktu i postawy roszczeniowej, ale wręcz doprowadzi do wzrostu motywacji i satysfakcji z pracy.

Według ekspertów, "złotym środkiem" pomiędzy ludzkim podejściem do pracowników a efektywnym zarządzaniem zasobami firmy jest nacisk na kryteria sprawiedliwości, na których opiera się proces oceny. Dzięki takiemu podejściu, bardziej prawdopodobne jest, iż pracownik otrzymujący niską ocenę zaakceptuje ją, gdyż dokładnie wie, dlaczego na nią "zasłużył". Łatwiej też będzie zaakceptować mu konsekwencje niskiej oceny efektywności, takie jak brak nagród finansowych.

Ocena sprawiedliwości praktyk organizacyjnych przez pracowników

Pojęcie sprawiedliwości w kontekście organizacyjnym ma dość skomplikowaną strukturę. Po pierwsze, pracownicy oceniają pod kątem sprawiedliwości wyniki poszczególnych praktyk organizacji. Przykładem może być sytuacja, w której menedżer dokonuje podobnej oceny efektywności dwóch pracowników, a następnie w podobny sposób ich wyróżnia (np. pochwałą lub premią). Z pozoru owo postępowanie nie budzi zastrzeżeń, jednak w sytuacji, w której jeden z pracowników dostrzega, iż jego wkład lub efekty pracy znacząco przewyższały zasługi pracownika ocenionego i nagrodzonego podobnie, mamy do czynienia z powstaniem poczucia niesprawiedliwości w aspekcie dystrybutywnym. W rezultacie, pracownik oceniony nieadekwatnie czuje się znacznie mniej zmotywowany.