Kompetencje podlegają takiemu samemu cyklowi zdobywania, wzrostu i starzenia się, jak inne wartości niematerialne, wykorzystywane w przedsiębiorstwie.

Na ogół dostrzega się rolę indywidualnych kompetencji w podnoszeniu jakości wyniku procesów, jednak ich odniesienie do majątku przedsiębiorstwa nastręcza menedżerom wiele trudności. Tymczasem kompetencje, podobnie jak majątek jak najbardziej materialny, są niezbędne do długoterminowego utrzymania produkcji i pozycji konkurencyjnej na rynku. Istniejące obecnie regulacje nie uwzględniają jednakże ich wartości bilansowej.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Koszty pozyskania określonych kompetencji (np. zatrudnianie) lub koszty ich doskonalenia stanowią pozycję kosztów bieżących działalności operacyjnej. W efekcie to, co stanowi często najważniejszy element napędowy przedsiębiorstwa zarówno w horyzoncie krótko-, jak i długoterminowym, jest natychmiast po zaistnieniu wyrzucane poza jego obręb, stanowiąc chwilową tarczę podatkową.

Dwuznaczny zysk

Przyjęcie tej zasady w codziennej działalności prowadzi do sytuacji, w której wzrost kompetencji powoduje obniżenie bieżącej wartości zysku. Powstaje tym samym swoisty paradoks w zarządzaniu. Wynika on także z oparcia większości systemów motywacyjnych na rezultatach finansowych. Menedżer z jednej strony jest zmuszony podejmować działania, gwarantujące firmie możliwość utrzymania pozycji konkurencyjnej w przyszłości, z drugiej, obniżające bieżący wynik finansowy.

Działa tym samym również na swoją niekorzyść, pomniejszając potencjalny budżet premii. Z perspektywy przedsiębiorstwa ważnym elementem jest brak długoterminowej odpowiedzialności za wydatki poniesione na rozwój kompetencji. O ile trafność zakupu patentu można zweryfikować po kilku latach, o tyle trafność nakładów szkoleniowych jest praktycznie nie do rozliczenia.

Skumulowanym efektem tego paradoksu jest kolejny łańcuch przyczynowo-skutkowy. Niższy zysk, czyli wyższe ryzyko inwestycyjne, powoduje większy koszt środków finansowych pozyskiwanych z otoczenia na rozwój działalności, co w konsekwencji dalej obniża wyniki bieżącej działalności i budżet premii. Powyższa spirala skutecznie zmniejsza skłonność do szybkiego wzrostu zasobów intelektualnych przedsiębiorstwa. Powstałe imadło częstokroć prowadzi do wyborów typu "mniejsze zło", czyli co zdobyć, a co ograniczyć. W efekcie obniża się np. nakłady na tworzenie technologii bezpiecznych dla środowiska w celu uzyskania przewagi innowacyjnej w zakresie nowych produktów.

Próby wyjścia

Podejmowane w ostatnich latach próby rozwiązania tego problemu na poziomie przedsiębiorstw zaowocowały pojawieniem się koncepcji Ekonomicznej Wartości Dodanej - EVA, jako rozszerzenia modelu zysku ekonomicznego.

Założeniem EVA jest dokonanie pomiaru realnej wartości, jaka jest kreowana wskutek działalności operacyjnej przedsiębiorstwa. Jest to dokonywane poprzez skorygowanie wypracowanego zysku o niektóre poniesione wydatki. Zalicza się do nich te grupy kosztów, który zostały poniesione dziś, ale ich efekty zostaną dostarczone w przyszłości lub będą wykorzystywane przez okres dłuższy niż rok. Zakłada ona m.in. traktowanie wszystkich nakładów ponoszonych na rozwój przedsiębiorstwa, jako inwestycji podlegających amortyzacji.

Dotyczy to także nakładów na badania i rozwój, traktowanych obecnie jako koszt bieżącej działalności. Wartości nakładów na rozwój są rejestrowane w ustalonych okresach i podlegają systematycznemu obniżaniu zgodnie z indywidualnie dopasowanym harmonogramem amortyzacyjnym. Dzięki zastosowaniu metodyki EVA uzyskujemy możliwość porównywania wartości przedsiębiorstw przez pryzmat zmian wartości ich nakładów na rozwój w odniesieniu do innych wskaźników finansowych.

Pozwala ona na rozwiązanie najważniejszej kwestii związanej z indywidualnymi kompetencjami pracownika - określenie stopnia i szybkości ich deprecjacji. Największym problemem, jaki spotyka się w efektywnym wdrażaniu modeli zarządzania opartych na kompetencjach, jest dokonanie ich ścisłego powiązania z wynikiem działalności przedsiębiorstwa. Kompetencje podlegają takiemu samemu cyklowi zdobywania, wzrostu i starzenia się, jak inne wartości niematerialne, wykorzystywane w przedsiębiorstwie. W ich przypadku jednak ustalenie jednolitych i standardowych reguł rachunkowych jest praktycznie niemożliwe. Wynika to i z ogromnej mnogości składowych kompetencji, i z ich indywidualnego znaczenia dla danego przedsiębiorstwa.

Jednak mierzyć

Nie może to jednak zniechęcać do szukania rozwiązania tego problemu, gdyż efektywnie można zarządzać tylko tym, co można zmierzyć. Wykorzystanie metodyki EVA może stać się kluczem do sukcesu w tworzeniu efektywnych systemów zarządzania kompetencjami przedsiębiorstwa do momentu zmiany zasad rachunkowości i utworzenia nowych standardów, co niewątpliwie kiedyś nastąpi, jako odpowiedź na uznanie istotnego znaczenia majątku intelektualnego w gospodarce przedsiębiorstwa. Jest to możliwe poprzez wprowadzenie możliwości dokonywania amortyzacji nakładów, przeznaczonych na rozwój kompetencji, zgodnie z określonymi wskaźnikami wartościowymi i czasowymi. Przykładowo, można dokonywać zarówno amortyzacji wartości komputera,jak i umiejętności jego obsługi.