Oblicze, twarz i gęba

Najlepiej zawrzeć go w jednym zdaniu. Pozornie zbieżne sformułowania będą kształtować różne postawy, np. "IT jako niezawodny partner" kształtuje postawę partnerstwa oraz dotrzymywania zobowiązań, "IT jako lider innowacji" stawia raczej na aktywną rolę informatyków w stwarzaniu biznesowi nowych możliwości, w przeciwieństwie do "IT - odpowiadamy na potrzeby biznesu", które ukształtuje raczej postawy reaktywne.

Następny element - chyba najtrudniejszy - to próba znalezienia tego, co w największym stopniu stanowi o wartości dla użytkowników, a co IT ma pod kontrolą. Pozornie tylko odpowiedź jest łatwa: systemy. Ale które systemy w największym stopniu? A może pewne usługi, np. helpdesk? Albo inne - przygotowanie i wydawanie komputerów? Przydatnym narzędziem będzie ustrukturalizowany wywiad albo ankieta stworzona na jednej z darmowych stron internetowych (oczywiście pod warunkiem, że użytkownicy mają dostęp do Internetu).

To także okazja, by zidentyfikować "bolące miejsca" w wizerunku IT. Może się okazać, że są one w miejscach dotąd niedocenianych przez informatyków - np. uciążliwa polityka częstych zmian haseł albo brak odpowiedzi na e-maile wysyłane do informatyków w ciągu jednego dnia roboczego. Zwykle taka ankieta to okazja do prostych zmian, które szybko i skutecznie poprawią obraz pracy działu.

Kolejna część to zidentyfikowanie osób, z którymi odbiorca biznesowy styka się najczęściej. Będą to ci informatycy, których telefony odzywają się najczęściej: czy to z powodu awarii (incydentów), czy to z powodu potrzeb informacyjnych (np. zestawienia ad-hoc), czy to z powodu wymagań wobec nowych aplikacji (analitycy, programiści). Takie osoby powinny przejść intensywne szkolenie z rozmów z klientem, tak by ich język stał się zrozumiały, a w komunikacji wyrobiły się pewne nawyki, np. potwierdzanie uzgodnień pocztą, wywiązywanie się z terminów, nieskładanie niespełnialnych obietnic itd.

Analogicznie, po stronie biznesowej trzeba zidentyfikować tzw. influentials, czyli osoby przesądzające o wizerunku działu informatyki wśród odbiorców. To może być grupa menedżerów średniego szczebla (i najczęściej tak właśnie jest), ale może być też zupełnie inna osoba: sekretarka prezesa, lider jednego z projektów albo po prostu ktoś o dużej charyzmie.

O takie osoby należy dbać szczególnie, tak jak firmy dbają o kluczowych odbiorców. Nie trzeba im rozdawać gadżetów. W zupełności wystarczy fakt, że zostali wysłuchani oraz przystępne zapoznanie ich z pracami IT - tak by rozumieli strukturę działu, zagadnienia, z którymi stykają się informatycy oraz wartości, którymi kierują się w pracy. Kiedy któregoś dnia okaże się, że kluczowy serwer musi być niedostępny przez pół dnia, bo trwa jego wymiana, taki influential powie na zebraniu odbywanym w gronie czysto biznesowym: "rozumiem informatyków, już dawno mieli problemy z wydajnością, gdyby tego nie zrobili, wkrótce moglibyśmy mieć większe przestoje" - zamykając w ten sposób usta malkontentom. Albo, gdy zakończone zostanie ważne przedsięwzięcie, zadba o to, by na liście osób nagrodzonych znaleźli się informatycy, którzy brali udział w projekcie.

Zapominanie o docenieniu udziału IT to niestety częsta przypadłość przedsięwzięć, które zawierają istotną część informatyczną, a pilotowane są przez biznes. I najczęściej nie wynika to ze złej woli, ale po prostu braku świadomości tego, jak wiele bardzo złożonych zadań realizowanych jest przez informatyków.

Wreszcie nie wolno zapominać o regularnej informacji dla odbiorców usług informatycznych: kto odpowiada za co, gdzie zadzwonić w razie jakiej potrzeby, do czego użytkownicy mają prawo. Także do czego prawa nie mają, bo w każdej organizacji istnieje "szara strefa", np. służbowe telefony komórkowe, UPS-y, kable elektryczne itd., które w przekonaniu użytkowników również stanowią część infrastruktury informatycznej, a w przekonaniu informatyków nie zawsze. Jeśli będzie to jasno określone, pomoc przy prywatnym odtwarzaczu MP3 nie będzie poczytana jako "psi obowiązek" informatyka, a jako uprzejmość - a to już jakościowa różnica, mająca wpływ na wizerunek IT.

Ale najważniejsza jest regularna i spójna informacja płynąca z działu informatyki. Użytkownicy mają tendencję do reagowania przez pryzmat pojedynczych, negatywnych zdarzeń: "Przez awarię systemów we środę nie mogliśmy dopiąć kontraktu ze Szwedami" - uzasadnia słabe wyniki szef sprzedaży. "Systemy wspierające przygotowanie kontraktów w ostatnim tygodniu były niedostępne łącznie przez 63 minuty i 14 sekund, zaś trzej moi ludzie przy szwedzkim kontrakcie pracują od pięciu tygodni. To na pewno nie środowa awaria przesądziła o fiasku umowy" - odpowiada spokojnie CIO. Z jednej strony nie dopuszcza, by ktoś z niskich pobudek psuł obraz działu informatyki. Z drugiej - podkreśla zaangażowanie swojego personelu w istotne przedsięwzięcia. Oczywiście argumentacja CIO jest tym mocniejsza, im więcej ma "armat", czyli jest w stanie pokazać wiarygodne dane na temat funkcjonowania swojej organizacji.

Aktywność, język, liczby

Potwórzmy: kluczowa w zarządzaniu wizerunkiem jest aktywność (nie pozostawianie spraw samych sobie) oraz znalezienie takiego języka i zestawu pojęć oraz liczb, które pozwolą pokazać wartość, jaką dział informatyki stanowi.

Ale nie zapominajmy o najważniejszym: z próżnego i Salomon nie naleje. Kreowanie pozytywnego wizerunku jest w znacznej mierze uwarunkowane dobrą pracą działu informatyki. Wszelkie mozolne wysiłki mogą rozsypać się jak domek z kart, jeśli nie zadba się o dobre usługi dla odbiorców, wysokie bezpieczeństwo, regularne wsparcie inicjatyw biznesu itd.

Ale jeśli CIO lub osoba działająca w jego imieniu będzie poświęcać tym zagadnieniom dostatecznie dużo uwagi i czasu, jest szansa, by IT w organizacji miało takie oblicze, jakie samo chce pokazać, nie zaś "gębę", którą przyprawił mu ktoś inny.

Dla COMPUTERWORLD komentuje Joanna Pytlakowska, menedżer ds. strategii w Pegasus Group, firmie zajmu

Budowanie pozycji działu IT warto prowadzić na poziomie pracowników i menedżerów. W oczach pracowników ważne będą takie sprawy, jak: szkolenia dostosowane do percepcji użytkowników, otwartość na współpracę, umiejętność słuchania, udzielanie pomocy, dotrzymywanie umów i terminów, informowanie z wyprzedzeniem o zmianach w konfiguracji, ustalanie tych zmian z użytkownikami. Generalnie dbanie o dwustronną komunikację. Odpowiedzialni za to będą wszyscy pracownicy działu IT wraz z przełożonym.

Drugi poziom budowania wizerunku spoczywa w rękach dyrektora działu IT. Musi on zadbać o dobre relacje z menedżerami pozostałych działów i odpowiednie "sprzedawanie" sukcesów swojego zespołu. W osiągnięciu tego celu pomocne są cykliczne spotkania menedżerów firmy. Na nich warto przekazywać informacje o skali działań IT, wprowadzonych innowacjach, planowanych inwestycjach oraz ich celowości. Takie spotkania są okazją do wymiany informacji i możliwością wypracowania rozwiązania korzystnego dla każdej ze stron. Budując pozycję działu IT w oczach pozostałych menedżerów, szef działu informatyki zdobędzie sprzymierzeńców, którzy będą wpływać z kolei na zachowania swoich pracowników.

W budowaniu partnerstwa pomocne będą nie tylko umiejętności interpersonalne, ale także samo usytuowanie działu w strukturze firmy. Miejsce działu IT na tym samym poziomie organizacji co pozostałe działy wpływa na partnerskie relacje. Niestety praktyka pokazuje, że nie zawsze szef działu IT jest równorzędny rangą wobec pozostałych szefów działów.

Pozycja zespołów IT często wiąże się z jakością infrastruktury IT i sposobu rozwiązywania problemów. Najbardziej wrażliwym punktem jest helpdesk, gdyż narażony jest na emocje klientów wewnętrznych. Emocje są jednak wpisane w komunikację pomiędzy pracownikami a działem wsparcia. Od tego, jak potoczą się rozmowy po zgłoszeniu awarii i jak będzie przebiegała obsługa interesantów, w dużej mierze zależy postrzeganie zespołu IT.


TOP 200