Oblicza zdrajców: Torvalds, Robbins, Lee
-
- Łukasz Bigo,
- 13.02.2006, godz. 14:27
Przypadek 2: Kai-Fu Lee
Kai-Fu Lee
Kiedy Kai-Fu Lee oświadczył Ballmerowi, że przechodzi do konkurencji, Microsoft zdecydował się na wytoczenie sprawy swemu największemu konkurentowi w dziedzinie wyszukiwania w Internecie. Ponoć rozmowa była dużo spokojniejsza niż wtedy, gdy prezes giganta z Redmond dowiedział się o podobnych zamiarach innego swego pracownika, Marka Lucowsky'ego.
Zobacz również:
Ballmer podobno wpadł w szał i rzucił krzesłem w okno klnąc na czym świat stoi: "I'm going to f***ing bury that guy, I have done it before, and I will do it again, I'm going to f***ing kill Google." (patrz artykuł: "Microsoft idzie na ugodę").
Przypadek 3: Daniel Robbins
Kim jest Daniel Robbins? Mało kto słyszał to nazwisko. Jednak stworzona przez niego dystrybucja Linuksa o nazwie Gentoo od mniej więcej dwóch lat podbija serca wszystkich "dłubaczy". Jak twierdził jej twórca, połączono w niej wszystkie zalety systemu spod znaku pingwina oraz OS-ów z rodziny BSD (w tym szczególnie systemu portów). Rzeczywiście, Gentoo stanowiło świeży powiew, którego urokowi do dziś ulega wielu administratorów i pasjonatów.
Logo Gentoo
Decyzja Robbinsa wywołała w świecie olbrzymią burzę. Zwolennicy open source po raz kolejny poczuli się zdradzeni. Choć niektórzy cieszyli się, że "rozsądni" ludzie znajdują zatrudnienie w Microsofcie (oraz że talenty są wychwytywane i nagradzane), olbrzymia większość była zbulwersowana. Akcję uznano za kolejne nieczyste zagranie, za podkupienie młodego i zdolnego programisty. Jednak sam twórca Gentoo podkreślał, że pewne decyzje muszą zostać podjęte - praca w świecie open source przynosi satysfakcję, praca dla korporacji - pieniądze na chleb.
PC World Komputer Online: Co najczęściej skłania ludzi do zmiany pracodawcy?
Piotr Machowski: Do odpowiedzi na to pytanie można spożytkować teorię hierarchii potrzeb A. Maslowa. Dla szeregowych pracowników najważniejsza jest płaca i warunki pracy. I jeśli mają szansę zarobić więcej lub też jest okazja poprawić sobie warunki pracy (np. z pracy trzyzmianowej przez 7 dni w tygodniu w oparciu o umowę-zlecenie, na jednozmianową z wolnymi weekendami i umową o pracę) - odchodzą. I oferowane przez firmę "możliwości rozwoju" na niewiele się tu zdadzą (szczególnie wtedy, gdy w organizacji nie ma jasno sformułowanego i konsekwentnie przestrzeganego programu awansów wewnętrznych).
W przypadku dobrze zarabiających specjalistów i menedżerów, do odejścia, bardziej niż większe wynagrodzenie, skłania wyższe stanowisko (awans pionowy), szerszy zakres obowiązków (awans poziomy), a także lepsze możliwości rozwoju własnych umiejętności. Zdarza się także, że przejście do bardziej renomowanego pracodawcy jest kwestią prestiżową.
Czy firmy często podkupują sobie najlepszych specjalistów?
Biorąc pod uwagę ostatni casus Durczoka, czy też liczbę funkcjonujących na rynku "łowców głów", czyli firm świadczących usługę executive search, na pewno tak. "Łowi się" szczególnie wybitnych specjalistów, posiadających specyficzną i unikalną wiedzę.
Spotkałem się kiedyś z przypadkiem, kiedy firma doradcza po długich poszukiwaniach znalazła w całym kraju 3 specjalistów (słownie: trzech!), którzy spełniali zdefiniowane przez klienta oczekiwania. Łakomym kąskiem są także odnoszący spektakularne sukcesy menedżerowie, szczególnie z zakresu zarządzania sprzedażą.
Należy jednak pamiętać, że "podkupywanie sobie pracowników" jest sprawą bardzo kosztowną. Za samo zrekrutowanie kandydata firmy życzą sobie honorarium od kilkunastu do kilkudziesięciu tysięcy złotych, a to dopiero wierzchołek góry lodowej.
Dlatego też, moim zdaniem, wszędzie tam, gdzie jest to możliwe, priorytetem polityki personalnej powinien być nieustanny rozwój kompetencji pracowników i przygotowywanie ich do awansów wewnętrznych.
Jak korporacje starają się chronić swoich wartościowych pracowników?
Metod jest wiele, a te najbardziej oczywiste (jak np. wyższe płace), nie zawsze okazują się najskuteczniejsze. Z moich doświadczeń wynika, że w przypadku menedżerów średniego i wyższego szczebla, skuteczniejszą od podwyżki okazało się zwiększenie udziału "ruchomych" części wynagrodzenia (np. określony procent od zrealizowanego przez firmę zysku - jest to także forma wynagrodzenia odroczonego).
Poza wynagrodzeniem materialnym, wartościowych pracowników wynagradza się także pozamaterialnie (wynagrodzenia kafeteryjne). Do tej kategorii możemy zaliczyć samochód służbowy i laptop, ale także prywatną opiekę medyczną czy fundusz emerytalny. Bardzo ważnym elementem, który "zatrzymuje" wartościowego pracownika w firmie, jest jej kultura organizacyjna, w której dbając o rozwój kompetencji pracowników, najlepszym z nich daje się duże możliwości rozwoju (ścieżki kariery i awanse wewnętrzne).
Czy istnieją szacunki, ile wart jest dla danej firmy człowiek, który pracuje w niej od, powiedzmy, pięciu lat i doskonale orientuje się we wszystkich mechanizmach nią rządzących?
W nowoczesnych organizacjach coraz częściej poddaje się analizie zagadnienia związane z materialną wartością kompetencji pracowników. Do oszacowania "wartości" konkretnego pracownika, najczęściej przyjmuje się takie miary, jak: koszty jego zwolnienia (np. odprawa, ekwiwalent za niewykorzystany urlop), koszty rekrutacji i selekcji jego zastępcy, a także adaptacji nowej osoby (szkolenia, mniejsza produktywność w okresie przystosowania, mniejsza produktywność w dłuższym okresie).
W jednej z amerykańskich korporacji obliczono, że koszty zastąpienia 120 menedżerów o dużym potencjale wyniosły ponad 6,5 miliona dolarów (i to tylko w pierwszym roku po odejściu menedżerów ze spółki). Moim zdaniem, biorąc pod uwagę uwarunkowania polskiego rynku pracy, koszt odejścia z firmy dobrego menedżera, rozumiany jako materialna wartość jego kompetencji dla danej organizacji, to kwota jego rocznego wynagrodzenia.
