W trakcie debaty pojawiło się szereg wątków, i to już podczas wystąpień wprowadzających Pawła Ulińskiego, architekta korporacyjnego z TP, oraz Sylwii Adamczyk z OKI. Podczas głównego punktu programu - publicznej polemiki - hetmanem opcji prooutsourcingowej był Krzysztof Jaworski, top menedżer IT, m.in. członek zarządu i dyrektor IT DHL Express Poland, a opcji "kontra" przewodził Tomasz Matuła, szef Pionu Infrastruktury IT Grupy TP. Mocno podkreślono problem nieuchronnej erozji kompetencji w wyniku outsourcingu. Część uczestników zwracała jednak uwagę, że wartość kompetencji wynika z ich przydatności do realizacji biznesowej strategii. Nieraz w dyskusji padały stwierdzenia o potrzebie świadomego zarządzania outsourcingiem, połączonego z określeniem kluczowych procesów i kompetencji. Takie świadome zarządzanie outsourcingiem czy też w ogóle - sourcingiem, przejawiać się może poprzez utworzenie formalnych struktur, takich jak biuro outsourcingu, skupiające kompetencje do zarządzania zewnętrznymi dostawcami usług. Tego typu struktury są w stanie budować partnerstwo z outsourcerem, które powinno zastąpić relację klient-dostawca i przyczynić się do zwiększenia efektywności i prawdopodobieństwa powodzenia (znane powszechnie statystyki dotyczące kontraktów outsourcingowych są dalekie od optymizmu). Sceptycy przytaczali przykłady, kiedy podobne zabezpieczenia grzebały ekonomiczny i organizacyjny (ład i transparentność) zysk z outsourcingu. W trakcie debaty pojawił się także wątek potrzeby "wygrzania" outsourcingu, aby sami dostawcy uczynili swoją ofertę lepiej przygotowaną do realiów i wyzwań, jakie niesie z sobą model...

ZEBRANE ARGUMENTY

Korzystanie z outsourcingu wymaga świadomości i poczynienia pewnych zastrzeżeń. Należy to uczynić bez nadmiernego rozbudzania oczekiwań, poprzedzając to dokładnym rozpoznaniem własnej firmy i jej procesów głównych, zasobów, kompetencji oraz tego, co oferuje rynek w zakresie outsourcingu, a także zastrzegając, że jest to rozwiązanie specyficzne, dla określonych firm lub działów biznesowych.

Argumenty za

- Bardzo wiele usług dojrzało. To kwestia percepcji klienta, co dla niego jest dojrzałą usługą. Czy usługa zarządzania systemem ERP jest dojrzała dla wielkiej korporacji czy MSP?

- Outsourcing przechodzi niekiedy płynnie w usługę i wówczas trudno rozgraniczyć.

- Czy w przypadku korzystania z klasycznego outsourcingu do zarządzania infrastrukturą można mieć poczucie, że traci się istotne kompetencje? Z pewnością należy zachować zarządzanie architekturą i strategią, zarządzanie dostawcami, zależnie od sytuacji i modelu firmy - także analityczne, z pogranicza IT i biznesu.

- O wiele łatwiejszy i przejrzysty jest sposób zarządzania relacją zewnętrzną. Odpowiedzialność jest jasno określona.

- Firmy nie potrafią kupować outsourcingu - to transakcja handlowa, wymagająca przejścia przez proces analizy i ewentualnej rezygnacji z outsourcingu.

Argumenty przeciw

- Łatwo wpada się w pułapkę przekazu medialnego i konsultantów. Slogany, którymi karmieni są CFO i zarządy, brzmią: Skupcie się na działalności korowej. Jesteś nienowoczesny, wszyscy stosują outsourcing, nawet się nie przyznawaj, że go nie wykorzystujecie.

- Brak w tym przekazie odpowiedzi na podstawowe pytanie: po co? Można sobie pozwolić podążać za modą w przypadku muzyki pop, ale nie wtedy, gdy na szali kładzie się dobro i przyszłość firmy.

- Outsourcing nie jest narzędziem uniwersalnym, wymaga dostosowań, tymczasem korzyści kosztowe szacuje się na podstawie standardowej wersji.

- Brak przykładów dojrzałych produktów outsourcingowych, poza tymi, które pod tę definicję próbuje się podciągnąć, na przykład usługi telefoniczne czy tzw. outsourcing druku.

- Outsourcing to równia pochyła, prowadzi nieuchronnie do erozji i utraty własnych kompetencji, czego na początku procesu jeszcze się nie odczuwa. Dochodzi do utraty kontroli nad kluczowymi procesami bez możliwości powrotu do sytuacji sprzed outsourcingu.

- Mechanizmy samokontroli i upraszczające punkt styku działają tylko w teorii. To dlaczego 55% firm na świecie rozważa rezygnację z outsourcingu, w pierwszym roku kontrakt renegocjuje czterdzieści kilka procent, a 72% stwierdza, że początkowe oszczędności są pozorne.

- Bazujemy na marketingu i zmanipulo-wanym TCO. Tracąc kompetencje do zarządzania wyoutsourcowanym stopniowo lub skokowo, tracimy kompetencje, to powoduje wzrost kosztów, a powrót jest niemożliwy.