O wartościach i wielkościach

Większość polskich informatyków pracuje w organizacjach, w których personel informatyczny liczy od kilkunastu do ok. stu osób. W każdej takiej firmie istnieje więcej niż jeden szczebel kierowniczy - a w związku z tym model zarządzania nie może opierać się na bezpośredniej komunikacji, a na wartościach i wielkościach.

Większość polskich informatyków pracuje w organizacjach, w których personel informatyczny liczy od kilkunastu do ok. stu osób. W każdej takiej firmie istnieje więcej niż jeden szczebel kierowniczy - a w związku z tym model zarządzania nie może opierać się na bezpośredniej komunikacji, a na wartościach i wielkościach.

Teoria percepcji mówi, że człowiek jest w stanie skutecznie kontrolować od trzech do dziesięciu obiektów jednocześnie. W przełożeniu na język biznesu oznacza to, że menedżerowie nie są w stanie zarządzać więcej niż kilkoma bezpośrednimi podwładnymi jednocześnie. Dojrzałe organizacje zwracają na to uwagę przy konstrukcji swoich struktur organizacyjnych, by nikomu nie podlegało więcej niż ok. 7-10 pracowników.

A co jeśli w dziale informatyki potrzeba więcej niż kilka osób? Co jeśli organizacja i jej zadania są na tyle złożone i obszerne, że potrzeba kilkudziesięciu, jeśli nie kilkuset informatyków? "Rozrywając" menedżera i jego ludzi kolejnymi szczeblami zarządzania traci się bezpowrotnie możliwość bezpośredniego wpływania na jego decyzje i działania. Co wtedy - jak zarządzać personelem informatycznym, by stanowił zgrany zespół, dobrze się rozumiał i sprawnie działał ku pożytkowi swojego pracodawcy, gdy trzeba zrezygnować z "ręcznego sterowania", czyli wyznaczania celów indywidualnym pracownikom i ich rozliczania?

Odpowiedź na tę potrzebę to cała gama środków i działań z dziedziny zarządzania ludźmi. Natomiast nie sposób nie opisać szczególnej roli CIO oraz ich najbliższego otoczenia. To oni - poprzez kształtowanie w firmie pewnych wartości i bazowanie na pewnych wielkościach - nadają kształt i kulturę organizacji.

Charakterystyczne, że zarówno w literaturze na temat zarządzania zespołem, jak i w praktyce organizacji w miejsce słowa "kierownictwo" coraz częściej pojawia się słowo "przywództwo". Na dodatek w firmach informatycznych przywództwo ma charakter szczególny, bo techniczny. Informatycy en masse nie darzą respektem stanowisk, a jedynie wiedzę i umiejętności. Większym autorytetem będzie się cieszył u nich wybitny specjalista w danej technologii, prawdziwy artysta bitów i bajtów, niż menedżer posiadający dyplom MBA i dziesięcioletnie doświadczenie w zarządzaniu, za to bez wiedzy technicznej.

Jedno jednak łączy informatyków z innymi profesjonalistami: chcą mieć szefa, który mógłby być dla nich wzorem i chcą być przez niego dobrze zarządzani. Nic bardziej nie męczy ich niż menedżer, który jest niekompetentny, chwiejny w opiniach i decyzjach, do tego ma zamknięty umysł, czy wreszcie pozbawiony jest zdolności organizacyjnych.

Ludzie...

Mimo tych trudności w działach informatyki nie brak menedżerów, którzy dobrze radzą sobie z takim środowiskiem i potrafią grupę indywidualności przekształcić w sprawnie działający zespół. Obserwując ich można zauważyć, że koncentrują się na pewnych wartościach i prezentują pewne postawy - i to właśnie jest źródłem ich autorytetu i skuteczności. Spróbujmy je pokrótce omówić.

Pierwsza wartość to otwarta, pozytywna komunikacja. Łatwo ją pomylić ze szczerością lub bezkompromisowym formułowaniem opinii, więc zilustrujmy różnice przykładem. Otwartość każe menedżerowi mówić ze swoimi ludźmi o bieżących sprawach i problemach językiem, który pozwoli każdemu z nich zrozumieć wpływ, jaki owe sprawy mogą mieć na jego pracę. Otwarty menedżer powie: nasza firma miała słabszy trzeci kwartał; powinniśmy tak pracować, by kolejny kwartał był lepszy i chciałbym, żebyście pomogli mi znaleźć sposób na osiągnięcie tego celu. W jednym zdaniu przekazuje kilka informacji: firma miała ostatnio kłopoty (i zapewne nici z premii), musicie lepiej (więcej, ciężej) pracować, wyniki firmy leżą mi na sercu i myślę o sposobach ich poprawienia, ale przychodźcie do mnie, jeśli macie dobre pomysły na ich poprawę. Szef niczego nie ukrywa, nikogo nie wini i nie prezentuje urzędowego optymizmu ("będzie dobrze"). Pamiętajmy, że w dużym przedsiębiorstwie dla wielu pracowników takie zdania są jedną z nielicznych form komunikacji, która dociera "z samej góry na sam dół". Po takich właśnie zdaniach menedżerów wyższego szczebla oceniają ludzie, z którymi nie spotykają się oni bezpośrednio.

Druga to bazowanie na faktach i liczbach, nie opiniach i przypuszczeniach. Menedżerowie informatyki w firmach nieinformatycznych nader często spotykają się z zarzutami wobec swoich ludzi: że spóźniają się z wykonaniem zleceń, że posługują się technicznym slangiem, że nie odbierają telefonów od użytkowników. Pracownicy muszą czuć, że ich szef oraz szefowie szefa zawsze zareagują w sposób racjonalny i sprawiedliwy, czyli skonfrontują opinie z faktami i postępują zgodnie z nimi.

W pracy informatyków bardzo często trzeba podejmować decyzje na podstawie niepełnych lub niepewnych danych. Jeśli system operacyjny kluczowego serwera zawiedzie, trzecią godzinę najlepsi informatycy próbują postawić go na nogi, to pracujący nad awarią powinni mieć głęboko zakodowane, że w kolejnych hipotezach mają opierać się przede wszystkim na tym, co mierzalne i dotykalne. Opisana wyżej postawa szefa, choć była prezentowana w zupełnie innej sytuacji, powinna wyrobić właściwe nawyki wszystkim informatykom w zespole i dziale.

Trzecia wartość to wskazanie tego, co najważniejsze i postępowanie stosownie do istotności biznesowej spraw. Na przykład w dziale informatyki firmy handlowej najważniejsze będzie utrzymanie ciągłości sprzedaży, by klienci mogli sprawnie zamawiać i odbierać towar. Załóżmy, że w takiej firmie wdrożono modyfikację do systemu zarządzania siecią sprzedaży, która zmieniła format danych przesyłanych do systemu realizacji zamówień. Interfejs stracił kompatybilność i zamówienia klientów nie przeszły do magazynów. Reagując na to zdarzenie, informatycy bez polecenia przełożonego błyskawicznie wykonali prowizoryczny interfejs do transferu danych (który jednak wymagał ręcznego "popychania"), a jednocześnie wyczerpująco opisali istniejące niezgodności. Gdy po dwóch dniach dostawca dostarczył rozwiązanie docelowe, nie było żadnych zaległych zamówień, bo zatory rozładował interfejs prowizoryczny. Klienci nie ucierpieli.

Taka sytuacja wymaga podsumowania przez szefa. Powinien wysłać dwa bardzo czytelne komunikaty. Pierwszy - do osób usuwających awarię, że fantastycznie pracowali i taka właśnie postawa może być wzorem dla innych. Drugi - do osób odpowiedzialnych za wystąpienie awarii. Modyfikacje do jednego systemu wywołujące niekompatybilność interfejsów i przestój procesu biznesowego to prawdopodobnie wynik niedokładnie przeprowadzonej analizy i źle zaplanowanych (zbyt ubogich) testów. W poważnym biznesie takie działania nie mogą być akceptowane i menedżer powinien bardzo wyraźnie to zakomunikować oraz poprosić o szczegółowy zestaw działań, które nie dopuszczą do powstania takich sytuacji w przyszłości.

Czwarta wartość to okazywanie szacunku innym w każdej sytuacji. Przede wszystkim oczywiście klientowi - zewnętrznemu bądź wewnętrznemu. Wbrew znanemu powiedzeniu, klient nie zawsze ma rację, zawsze natomiast jego głos sygnalizuje coś ważnego dla organizacji. Szacunek dla klienta, wsłuchiwanie się w jego zdanie pozwala działowi informatyki stale się doskonalić.

Zaś szacunek dla swoich podwładnych okazuje przede wszystkim działając z założeniem, że są w swojej dziedzinie najbardziej kompetentnymi specjalistami, jakich mógł mieć i na tematy techniczne wiedzą więcej od niego. Założenie to, dodajmy, jest raczej prawdziwe w firmie, która ma efektywne procesy rekrutacyjne, nie skąpi na szkolenia i nie buduje sztucznych barier w dokształcaniu się. Oczywiście, jest również coś takiego jak szacunek osobisty, ale jest on oczywisty wszędzie tam, gdzie pracują dojrzali ludzie.


TOP 200