I wreszcie piąta, ostatnia wartość, to nieustanne stawianie wyzwań. Nie chodzi bynajmniej o pracę ponad siły, ale zwracanie pracownikom uwagi, że technologie i metody działania stale ewoluują. Kto stoi w miejscu, ten się cofa, a kto traci kontakt ze światem zewnętrznym, ten szybko utraci konkurencyjność. Praca informatyka to nieustanne kwestionowanie status quo i pytanie: a może inaczej? Inspiracji powinien dostarczać szef, stawiając na spotkaniach pytanie w rodzaju: "chyba już czas na wdrożenie ESB", "czy nie uważacie, że to byłby dobry problem dla grid computing", "nie wierzę, że od dwudziestu lat nadal stosujemy ten sam model kaskadowy". Dobry szef nie podaje gotowych rozwiązań, on po prostu stale zwraca uwagę swoich ludzi, że informatyka to przede wszystkim innowacyjność w działaniu.

Zestaw promowanych przez menedżera wartości składa się na coś, co anglojęzyczna literatura określa jako attitude, postawa. To właśnie ją jako pierwszą spostrzegają ludzie. Mijając swojego szefa w korytarzu, czytając jego listy elektroniczne, wsłuchując się jak rozmawia z osobami z zewnątrz, budują swoje przekonanie o wartościach panujących w przedsiębiorstwie i instynktownie starają się postępować zgodnie z nimi.

... i liczby

Zarządzanie personelem oczywiście jest uwarunkowane postawami, ale nie tylko nimi. Menedżerowie wyższego szczebla, nieczęsto kontaktujący się bezpośrednio z informatykami "na froncie", muszą mieć obraz tego, jak idą sprawy. Oczywiście ważne są wszelkie informacje, które płyną poprzez pocztę elektroniczną, spotkania, rozmowy, dokumenty. Lecz przy dużym zespole nie ma możliwości spotkać się ze wszystkimi i porozmawiać o wszystkim. Pozostaje więc albo komunikacja pośrednia (po liniach hierarchii służbowej), albo bazowanie na miarach.

W książce "Czynnik ludzki. Skuteczne przedsięwzięcia i wydajne zespoły" (oryginalny tytuł "Peopleware", wyd. polskie 2002) autorzy przytaczają tzw. prawo Gilba: "Każda wielkość może być pomierzona w sposób bardziej użyteczny niż niemierzenie jej wcale". Polemizują w ten sposób z dość popularną tezą, że praca informatyka jest nieomal jak praca artysty i miary się jej nie imają, a jeśli już zaczyna się informatyka mierzyć, to natychmiast traci wszelką innowacyjność i przekształca się go w wyrobnika.

Choć w obawach tych tkwi ziarno prawdy, to jednak rzeczywistość jest bardziej złożona. Zarządzanie bez liczb przypomina błądzenie we mgle. Nie trzeba od razu informatyków umieszczać w "Matriksie" mierzącym np. liczbę uderzeń w klawiaturę, napisane linie kodu czy długość telefonicznych rozmów serwisowych. Natomiast budując strukturę organizacyjną trzeba dokładnie określić, jakie są kluczowe czynniki sukcesu danej jednostki organizacyjnej, co nazywamy "dobrą pracą" w danym zespole, a następnie znaleźć odpowiadającą takiej pracy miarę. I choć informatycy cenią sobie pewną dozę indywidualnej swobody, to - wbrew obiegowym stwierdzeniom - chcą pracować w otoczeniu, w którym jest jasno powiedziane, jakie są ich obowiązki, z czego będą rozliczani. Wolą środowisko, w którym istnieją obiektywne kryteria pokazujące kiedy i kto pracuje dobrze, a kto źle, od środowiska, w którym są one uznaniowe albo nie ma ich wcale.

Dla działów informatyki, które pełnią funkcję wspierającą w przedsiębiorstwach nieinformatycznych, kluczowym parametrem jest dostępność odpowiednich systemów i usług w uzgodnionym czasie i na uzgodnionych zasadach. O ile sama dostępność rzadko jest skutkiem pracy jednego człowieka (a raczej efektem odpowiedniej struktury organizacyjnej, dobrze zdefiniowanego procesu i długofalowego myślenia), to inaczej jest z pomiarem czasu reakcji na awarię. Podobne miary da się znaleźć i dla innych stanowisk - np. liczba niewykrytych w testach systemu błędów, liczba błędów ponownie wykrytych (tzw. reopen), współczynniki opóźnienia prowadzonego projektu lub przekroczenia budżetu - to wszystko powszechnie stosowane miary dla zespołów wytwórczych (deweloperskich). Użyteczne są one zarówno w zarządzaniu pojedynczym informatykiem przez bezpośredniego przełożonego, jak i - po zagregowaniu i analizie - pomocne są menedżerom wyższego szczebla do zarządzania działem w całej swojej skali i "masie ludzkiej".

Bardzo dojrzałe firmy dorabiają się wreszcie czegoś, co zwie się systemem informowania kierownictwa (management information system), gdzie podawane i wizualizowane są kluczowe miary mówiące o sprawności funkcjonowania i osiąganiu zadanych celów. I wtedy - jak w Matriksie - najważniejszą cnotą menedżera pozostaje krytycyzm wobec liczb, a największym wyzwaniem - nieustanne upewnianie się, że tym, co widać w tabelach i na wykresach, jest na pewno real world.

Duży musi więcej

Polskie firmy radzą sobie coraz lepiej i rozrastają się - a wraz z nimi działy informatyki. Jak grzyby po deszczu pojawiają się centra outsourcingowe. Słowem , coraz więcej będzie organizacji informatycznych z więcej niż jednym szczeblem zarządzania. Ich sprawne działanie uzależnione jest przede wszystkim od umiejętnego zarządzania personelem, tam gdzie trzeba je oprzeć na wartościach i wielkościach. To więcej niż po prostu kierowanie pracą, rozumiane jako wyznaczanie zadań i rozliczanie ich.

Ale duży może więcej, a więc i więcej od niego wymagamy.