O tym co dziś, o tym co jutro

Przedsiębiorstwa w Polsce cechują się zbyt niską kulturą informatyczną, a dostawcy usług informatycznych - zbyt małymi zasobami ludzkimi i finansowymi, aby na poważnie zaistniał u nas outsourcing.

Przedsiębiorstwa w Polsce cechują się zbyt niską kulturą informatyczną, a dostawcy usług informatycznych - zbyt małymi zasobami ludzkimi i finansowymi, aby na poważnie zaistniał u nas outsourcing.

Outsourcing nie jest złym pomysłem na zaspokajanie potrzeb informatycznych różnych organizacji, od przedsiębiorstw poczynając, na urzędach kończąc. Jednak zbyt wiele warunków dla takiej harmonijnej współpracy musi być spełnionych, aby outsourcing szybko rozwinął się u nas na większą skalę. Będzie natomiast coraz więcej jednostkowych, bardziej udanych przykładów zlecania niektórych funkcji czy nawet całych obszarów obsługi informatycznej zewnętrznej firmie. Jest to naturalna konsekwencja uczenia się na własnych i cudzych błędach. A błędów i nieporozumień nie brakuje.

I tak źle, i tak niedobrze

Moje zwątpienie w outsourcing bierze się przede wszystkim z moich dotychczasowych doświadczeń, zarówno z samodzielnego budowania systemów informatycznych w przedsiębiorstwach, jak i ze współpracy z firmami informatycznymi.

Jeśli przedsiębiorstwo jest nietypowe, ma specyficzne wymagania lub charakteryzuje się częstą zmiennością procesów, wówczas żaden standardowy program nie zaspokoi w pełni jego potrzeb. Sporą, a często wręcz zasadniczą część i tak trzeba będzie dopisać samodzielnie. W takich okolicznościach lepiej będzie, jeśli całe oprogramowanie powstanie w dziale informatyki tejże firmy. Oczywiście, po ukończeniu wdrożenia pojawi się problem, co zrobić z tak rozbudowanym zespołem informatyków. Oni też będą sfrustrowani, nie mając dostatecznie podniecających wyzwań zawodowych. Ludzie odchodzą więc sami, a dział informatyki zwykle redukuje się do minimum. Problem pojawi się po kilku latach, gdy przedsiębiorstwo zmieni rodzaj biznesu, zrestrukturyzuje się albo powiększy. Trzeba będzie do tych zmian dostosować system informatyczny. Okrojony dział informatyki nie będzie do tego zdolny, a żaden partner zewnętrzny także nie pomoże. Pół biedy jeśli jest dokumentacja, ale wiadomo że prawie nigdzie nie jest z tym dobrze. Firmie pozostaje odbudowanie w pełni kompetentnego działu informatyki.

Rozwiązaniem połowicznym jest zakup standardowego oprogramowania dla większości funkcji w przedsiębiorstwie i zlecenie temu samemu dostawcy dopisanie brakujących elementów. Muszę powiedzieć z podziwem, że w swojej dotychczasowej pracy w kilku przedsiębiorstwach spotkałem się przed kilkoma laty z takim oto przypadkiem: firma znalazła polskiego partnera na tak wysokim poziomie merytorycznym, że potrafił sprostać temu zadaniu. Wtedy firmy informatyczne dopiero raczkowały, ale ta poradziła sobie z tak skomplikowanym problemem. Lecz później, po kilku latach, kiedy ten "doszyty" fragment trzeba było zmodyfikować, pojawiły się problemy. Okazało się, że ów partner nie utrzymuje zasobów - czyli wykwalifikowanego personelu - przez tak długi okres. Owszem, do swojego podstawowego produktu ma pełny serwis, ale nie do tego jednostkowego przypadku. Mówił o tym swojemu klientowi otwarcie i bez żenady. Ja go rozumiem, że chce zarobić, ale z drugiej strony ten klient już dotąd przez lata płacił mu niemałe przecież pieniądze również za to, iż w dowolnym momencie będzie mógł sprostać jego oczekiwaniom.

Jeśli kupuję samochód określonej firmy, to domyślam się, że w cenie zakupu jest zawarta również opłata za przygotowanie warsztatów do jego naprawy, choć spodziewam się, że za samą usługę już będę musiał zapłacić. W branży informatycznej, niestety, nie obowiązuje ta domyślna reguła. Pewnym lekarstwem na tę dolegliwość jest zawieranie precyzyjnych umów długoterminowych, z wyszczególnieniem odpowiedzialności za utrzymanie systemu w ruchu, obsługę zmian w systemie, serwis i ewentualnie inne zagadnienia. Ale firmy informatyczne nie palą się do tego.

Kolejnym rozwiązaniem jest pełny outsourcing, czyli powierzenie firmie zewnętrznej zaspokajania potrzeb informatycznych przedsiębiorstwa. Teoretycznie jest to możliwe, ale dopiero wtedy gdy zarząd i menedżerowie nauczą się wyrażać swoje potrzeby biznesowe w języku zrozumiałym dla informatyków. Na razie tak nie jest i, moim zdaniem, długo nie będzie. Kto zatem będzie przekładał te potrzeby na wymagania wobec systemu informatycznego? Ponadto przedsiębiorstwo musi być dobrze zorganizowane i uporządkowane. I nie powinno zbyt szybko zmieniać się, gdyż zewnętrzna firma nie nadąży z dostosowywaniem systemu informatycznego. A przecież w dzisiejszych czasach warunkiem przetrwania przedsiębiorstw jest zmienność. Ciągle się reorganizują, budują nowe kanały dystrybucji, a choćby na nowo konstruują raporty dla akcjonariuszy.

Nie ma zatem rozwiązań idealnych. W strategii informatycznej trzeba łączyć kilka sposobów zaspokajania potrzeb informatycznych w przedsiębiorstwie.

Przestrogi

Podstawową sprawą jest prawidłowe ustalenie interesów każdej ze stron. Wiadomo że firmy informatyczne w Polsce nie mają zbyt dużych zasobów, muszą alokować swoje środki, tam gdzie w danej chwili są najbardziej opłacalne lub potrzebne. Otwarcie żadna tego nie powie, lecz podejmie się każdego zadania, każde pieniądze bowiem są jej potrzebne. Większość polskich firm informatycznych rozwija się za pieniądze swoich klientów, ich pazerność jest więc ograniczana jedynie kompetencją partnerów po stronie klienta oraz ich umiejętnością twardego negocjowania i prawidłowego zawierania umów prawnych. Inaczej klient będzie płacić i płacić, i ciągle niewiele będzie z tego miał. Firmy informatyczne na razie nie mają interesu w utrzymywaniu wymagających, choć dobrych i stałych klientów, właśnie ze względu na ograniczone zasoby. Bardziej potrzebny jest im szybki, standardowy, tzw. marketingowy klient, i na takim się skupiają.

Przedsiębiorstwo, wypracowując swoją strategię informatyczną jest zainteresowane partnerem stabilnym, utrzymującym stałą zdolność do zaspokajania jego potrzeb. Musi jednak wziąć pod uwagę interesy młodej, dopiero krzepnącej branży informatycznej. I jakoś to pogodzić. Jednego kardynalnego błędu pod żadnym pozorem nie wolno popełniać. Nie wolno zlecać małej firmie czy nawet jednemu człowiekowi pisania ważnego programu, choćby to nawet było znacznie tańsze niż zakup w dużej firmie. Zasoby takiego partnera w żaden sposób nie chronią takiej inwestycji. Niestety, nagminnie się zdarza, nawet w dużych firmach czy funduszach, że zwłaszcza programy finansowo-księgowe powstają na takie zlecenie.

Osobnym zagadnieniem outsourcingu jest odpowiedzialność za system. W żadnym zakupie pakietu nie jest założony outsourcing. Jego producent przecież ciągle pracuje nad tym oprogramowaniem, rozwija je, uzupełnia. Użytkownik wprowadza te zmiany. Dostawca na ogół też zobowiązuje się do serwisu i utrzymania w ruchu. Użytkownicy pakietu mogą go jednak kupić z kodem źródłowym i równolegle z producentem rozbudowywać. Pojawiają się problemy praw autorskich i odpowiedzialności za system. Podział odpowiedzialności (a więc i różnych opłat) stale przewija się we współpracy klientów z firmami informatycznymi, nawet podczas ustalania zasad świadczenia serwisu.

Nie ukrywam, że kontakty z branżą informatyczną nie należą do najłatwiejszych. Sądzę więc, że jeżeli nawet w codziennej tradycyjnej współpracy jest tyle problemów, nieporozumień, rozbieżnych interesów, to trudniejsza jest komunikacja w modelu całkowitego albo choć znacznego outsourcingu. Na razie wydaje mi się, że projekt informatyzacji powinien być razem przygotowywany przez firmę informatyczną i dział informatyki klienta. Projektem tym powinna kierować jeszcze inna firma zewnętrzna, która da obu partnerom ten komfort, że zaproponuje procedury uzgadniania możliwości i wymagań obu stron i nikt nikomu w oczy nie będzie musiał mówić o swoich słabościach czy niedociągnięciach. A wiadomo że i klient, i dostawca je mają, a żaden nie lubi mówić tego wprost. Ubiera w słowa, spycha rozważania na boczny tor i w końcu nie powstaje tak dobry produkt, jaki - mimo tych słabości stron - mógłby powstać, gdyby wszyscy czuli się swobodnie i bezpiecznie. Podczas wdrożenia zespół klienta powinien nabyć tyle kompetencji, aby później jednak samodzielnie utrzymywać system w ruchu.

Nie jestem przeciwnikiem outsourcingu. Jednak przy takim stanie kultury informatycznej wśród menedżerów i takich zasobach firm informatycznych bezpieczniej jest o strategiczne systemy, czyli systemy biznesowe, troszczyć się samemu. Na zewnątrz natomiast powinno się zlecać te zadania, które polegają przede wszystkim na administrowaniu technologią, a nie zdolnością do wspomagania biznesu.

Andrzej Tarasiewicz jest kierownikiem działu informatyki w AGA Gaz Polska w Warszawie, szwedzkiej firmie produkującej i dystrybuującej gazy techniczne i medyczne.


TOP 200