O interesach Polaków rozmowy

Z problemem zaległych zobowiązań borykał się również Notebook, który w listopadzie ub.r. podpisał z Techmexem umowę o restrukturyza- cji długu. Karen w IV kwartale 2000 r. (20 mln zł) odnotował bardzo wysoką stratę, która pochłonęła ponad 2/3 kapitałów własnych. W ramach restrukturyzacji firma zbyła udziały we wszystkich generujących straty spółkach zależnych (Ramzes, Polsystem2, Ram Serwis, Tent), z wyjątkiem dochodowej Idea Nord (producent notebooków marki California Access). Udziały w ostatniej wymienionej spółce obciążone są jednak zastawem na rzecz Techmexu, zabezpieczającym spłatę zaległych zobowiązań Karenu. Sprzedaż spółek zależnych została uzasadniona "brakiem rentowności, brakiem perspektyw rozwoju, brakiem możliwości osiągnięcia zyskownoś-ci, wysokimi stratami z lat ubiegłych oraz przewidywanymi do poniesienia wysokimi stratami do końca 2001 r.". W tym roku przychody firmy raczej nie przekroczą 80 mln zł (w ubiegłym - 106 mln zł), ale jednocześnie planowana strata nie przekracza 2 mln zł. Najbardziej palącą kwestią jest odzyskanie zaufania dostawców, będących głównym źródłem kapitału obrotowego. W zeszłym roku niektórzy dostawcy odmówili współpracy z Karenem, a firma - z konieczności obniżając poziom zapasów lub w ogóle nie uzyskując dostępu do towarów - traciła możliwości sprzedaży. Ostatnio Karen, zarządzany już przez Andrzeja Maskalana, notabene czwartego prezesa firmy w ciągu 16 miesięcy, w ramach redukcji kosztów przeniósł się z reprezentacyjnej siedzi- by w Alejach Jerozolimskich do dużo skromniejszych biur przy ul. Przasnyskiej w Warszawie.

Kłopotliwe spółki zależne

Kronikę zaległych należności, wymagalnych kredytów, spadającej sprzedaży, nierentownych spółek zależnych i zmian personalnych można kontynuować. W grudniu ub.r. Wojciech Raczyński zastąpił na stanowisku prezesa firmy Fontex Mirosława Florka, założyciela i najważniejszego udziałowca spółki, który jednocześnie sprzedał nowemu prezesowi wszystkie posiadane w firmie udziały. Na początku lutego br. nowym prezesem Computer Communication Systems został Marek Liwski. Według nieoficjalnych informacji poprzedni zarząd złożył rezygnację po utracie największego klienta firmy, sieci sklepów Jeronimo Martins. Od niedawna nowego prezesa ma również giełdowy MacroSoft, który po raz pierwszy od siedmiu kwartałów odnotował zysk operacyjny, nie pokrywający jednak straty z poprzednich trzech kwartałów.

Nie o to jednak chodzi, by ciągnąć tę kronikę wypadków. Dekoniunktura w całej gospodarce, również w sektorze informatycznym, ujawniła problemy zarządzania polskimi firmami informatycznymi, niewidoczne w czasach boomu. Problemy, które w najbliższych kwartałach mogą doprowadzić do upadku wielu polskich firm.

Kryzys ujawnił, jak niewielkie uzasadnienie biznesowe miały budowane przez polskie firmy informatyczne grupy ka- pitałowe. W roku 2000 MacroSoft miał 14 spółek zależnych, Computer Service Support - 11, - 10, IBSystem - 7, Karen Notebook - 4, Techmex - 3, Simple - 2. Wyniki raportów skonsolidowanych, jeśli chodzi o rentowność operacyjną, z zasady były gorsze niż wyniki raportów jednostkowych. Spółki zależne podnosiły poziom przychodów firmy, ale jednocześnie były generatorem strat. Pod koniec stycznia br. ComArch przejął trzy swoje spółki zależne. W lutym zarząd CSS podjął decyzję o likwidacji czterech spółek zależnych. Jeszcze w grudniu ub.r. firma sprzedała wszystkie posiadane akcje spółki zależnej Consulting & Training Partners za symboliczną kwotę 100 zł. "Pierwotnym celem zarządów powołujących spółki zależne - o ile nie chodziło o możliwość nieco mętnego prowadzenia interesów - było stworzenie sieci podmiotów samofinansujących się, niezależnych, których kierownictwo byłoby dobrze zmotywowane do osiągania zysków. Teoretycznie zarządowi łatwiej byłoby śledzić rentowność działalności prowadzonej przez spółki i działalność ta powinna być bardziej efektywna. W praktyce takie rozwiązanie może być efektywne, jeśli każda z tych spółek ma odpowiedni rynek. Jeśli zatrudnia 5 osób, przynosi 500 tys. zł przychodu rocznie i wymaga ponoszenia kosztów zarządu i audytu wyników finansowych, jej istnienie nie ma żadnego uzasadnienia" - podkreśla Wojciech Popowski, prezes firmy , która w grudniu ub.r. zlikwidowała gdyńską i poznańską spółkę zależną, otwierając tam jednocześnie oddziały firmy-matki.

DLA COMPUTERWORLD KOMENTUJE

Jerzy Kalinowski, wiceprezes ds. usŁug dodanych Polskiej Izby Informatyki i Telekomunikacji

W latach 1996-2000 przychody polskiego sektora informatycznego wzrastały średnio o 28,5% rocznie. Przeciętny roczny wzrost PKB nie przekraczał w tym okresie 5%. Sektor informatyczny rozwijał się o wiele szybciej niż reszta gospodarki. W roku 2000 po raz pierwszy urósł o "zaledwie" kilkanaście procent, w tym roku możemy szacować wzrost kilkuprocentowy.

Obserwując wolniejszy wzrost sprzedaży, menedżerowie większości spółek informatycznych zareagowali tak jak w przeszłości, próbując za wszelką cenę zwiększyć sprzedaż. Tymczasem kluczem do wyjścia z opresji w sytuacji stagnacji na rynku jest ograniczenie kosztów, a nie pompowanie sprzedaży za wszelką cenę. Problem jednak w tym, że zarządy polskich firm mają doświadczenie w zarządzaniu wzrostami i po prostu nie radzą sobie z zarządzaniem kosztami.

Wiele firm informatycznych jest nadal zarządzanych przez pierwotnych właścicieli, nie zawsze posiadających odpowiednie przygotowanie biznesowe. Czym innym jest prowadzenie kilku-osobowej firmy, a czym innym zarządzanie przedsiębiorstwem, zatrudniającym ponad 100 osób. Ambicje mocarstwowe firm objawiły się w budowie sieci oddziałów, które - nie rozwijając własnej specjalizacji - nie miały żadnego uzasadnienia biznesowego, były praktycznie repliką struktury centrali wraz z jej kosztami administracyjnymi.

Niewiele polskich firm myśli o przyszłości i formułuje wieloletnie plany rozwoju. Przez wiele lat firmy nie miały wizji, strategii, nie miały żadnych celów oprócz wzrostu przychodów. W tej chwili sukces na rynku odnoszą takie firmy, jak ComputerLand czy AMG.net, które kilkanaście miesięcy temu zastanowiły się nad przyszłością rynku i zbudowały swoje strategie.

Firmy informatyczne muszą przygotowywać nowe produkty i usługi, muszą mieć coraz lepszych specjalistów, co oczywiście wymaga pieniędzy. W latach 90. rozwojowi firm towarzyszyły zmiany formy organizacyjno-prawnej. Spółki cywilne stawały się kolejno spółkami z ograniczoną odpowiedzialnością i spółkami akcyjnymi. Jednak wspólnikami, udziałowcami i akcjonariuszami byli często ci sami właściciele, posiadający ograniczone kapitały własne. Teraz, w atmosferze porażki sektora technologicznego, trudniej jest im uzyskać kredyty, a jednocześnie mają ograniczone doświadczenie w negocjowaniu z funduszami venture capital czy inwestorami finansowymi. Szansą dla polskich firm będzie przyjęcie Polski do Unii Europejskiej - nasze członkostwo w naturalny sposób przyciągnie nowych inwestorów strategicznych, poszukujących polskich partnerów.


TOP 200