O implementacji systemów komputerowych, 7 grzechów głównych

Organizacje gospodarcze decydują się na wdrożenie systemów wspierających zarządzanie, widząc w nich szansę na znaczną poprawę efektywności gospodarowania. Inwestują poważne środki finansowe, oczekując, że zwrócą się one w niedługim czasie. Niestety, zdarzają się przypadki, że oczekiwania związane z zastosowaniem nowoczesnej myśli informatycznej nie w pełni zostają spełnione. Oprócz wielu wdrożeń zakończonych sukcesem, zdarzają się projekty, które można by określić jako nieudane. Wywołują frustrację i niezadowolenie. Jak temu zapobiec?

Organizacje gospodarcze decydują się na wdrożenie systemów wspierających zarządzanie, widząc w nich szansę na znaczną poprawę efektywności gospodarowania. Inwestują poważne środki finansowe, oczekując, że zwrócą się one w niedługim czasie. Niestety, zdarzają się przypadki, że oczekiwania związane z zastosowaniem nowoczesnej myśli informatycznej nie w pełni zostają spełnione. Oprócz wielu wdrożeń zakończonych sukcesem, zdarzają się projekty, które można by określić jako nieudane. Wywołują frustrację i niezadowolenie. Jak temu zapobiec?

Aby przedsięwzięcie, jakim jest implementacja systemu komputerowego, zakończyło się sukcesem, musi być spełnionych wiele warunków. Niespełnienie zaledwie jednego z nich może mieć negatywny wpływ na efekt końcowy, a z pewnością wywoła perturbacje, których można i należy uniknąć. Praktyka dnia codziennego pokazuje, że większość popełnianych błędów powtarza się stale w różnym natężeniu i w różnych konstelacjach. Pierwsze trudności pojawiają się już z chwilą podjęcia decyzji o zakupie i wdrożeniu nowego systemu komputerowego. Który produkt jest najlepszy? W jakim stopniu spełnia on nasze oczekiwania? Odpowiedzi na te pytania mają pierwszorzędne znaczenie dla każdego decydenta. Wszystkie firmy software'owe reklamują swoje produkty jako uniwersalne, spełniające wszystkie wymagania użytkownika. Wskazane jest jednak zachowanie daleko idącej ostrożności. Oczywiście nowoczesne systemy komputerowe potrafią wiele. Należy jednak zdawać sobie sprawę z faktu, że nie ma systemu, który potrafi sprostać wszelkim wymaganiom, a zwłaszcza tym, które nie zostały precyzyjnie sformułowane podczas wyboru systemu. Niestety, nadal nie brakuje klientów, którzy - podejmując decyzję o wyborze systemu komputerowego - działają "na wyczucie". Podstawą ich decyzji jest ogólnie panująca opinia, zapewnienia producenta czy przeświadczenie niektórych osób o trafności wyboru. Aby zobiektywizować proces podejmowania decyzji, należy przede wszystkim opracować racjonalną procedurę wyboru. W jej ramach należy przeprowadzić analizę potrzeb, wyznaczyć cele, które zamierza się osiągnąć, sporządzić katalog wymagań stawianych wobec nowego systemu. Czas i środki zainwestowane w staranne przygotowanie takiej procedury zaowocują później.

Wybór partnera

Równie ważnym zagadnieniem jest dobór firmy konsultingowej. Nowoczesne systemy komputerowe, będąc produktami wysoko rozwiniętej technologii, wymagają odpowiedniej wiedzy specjalistycznej. Tylko w wyjątkowych przypadkach implementacja systemu wspierającego zarządzanie jest możliwa bez udziału wyszkolonych konsultantów. Od ich wiedzy i doświadczenia zależy w poważnym stopniu czas i efektywność realizowanego wdrożenia.

Przyznaję, że stawki za usługi konsultingowe są na ogół wysokie. Fakt ten budzi czasami emocje, co z kolei prowadzi do tego, że klienci koncentrują swoją energię na uzyskaniu ofert przede wszystkim atrakcyjnych finansowo. Jest to postępowanie w pełni uzasadnione, jeśli opiera się na racjonalnych przesłankach i nie staje się celem samym w sobie. Zdobywanie kontraktów poprzez cenę powoduje wiele nieporozumień i konfliktów pomiędzy zleceniodawcą a zleceniobiorcą. Aby nie utracić szansy pozyskania kontraktu, oferent zmuszony jest, kalkulując swoją ofertę, do ograniczania zakresu proponowanych usług lub też sugerowania wykonania prac przez konsultantów mniej doświadczonych, a przez to tańszych. Nie twierdzę, że kwestia kosztów konsultacji jest mało ważna. Sprzeciwiam się jednak postawie, która zakłada, że najlepsza jest firma konsultingowa, która złoży najtańszą ofertę. Jest to selekcja negatywna.

Problem zapewnienia z jednej strony usług na dobrym poziomie i w dostatecznym wymiarze czasu, z drugiej zaś - uniknięcia nadmiernych kosztów, można i należy rozwiązać. Starannie przygotowany katalog wymagań z pewnością ułatwia osiągnięcie tego celu. Obie strony powinny w fazie pertraktacji uzgodnić szczegółowy zakres wzajemnych obowiązków i oczekiwań. Dopiero na tej podstawie można oszacować zapotrzebowanie i koszty konsultacji oraz dokonać obiektywnej oceny i porównania ofert konkurencyjnych. Samodzielne wykonanie niektórych zadań przez zleceniobiorcę lub przez młodszych konsultantów może w znaczący sposób wpłynąć na obniżenie kosztów wdrożenia, a jednocześnie nie wpłynie na jakość prac projektowych i nie będzie zarzewiem zbędnych nieporozumień. Warunkiem koniecznym jest jednak uzgodnienie tych spraw pomiędzy partnerami i zapisanie ich w kontrakcie.

Wspólnota interesów

Implementacja systemu komputerowego nie jest usługą, którą się kupuje, a następnie dokonuje odbioru wykonanych prac. Wręcz przeciwnie, jest to przedsięwzięcie, za którego sukces odpowiadają obaj partnerzy: firma konsultingowa i klient. Aktywny udział obu stron w projekcie jest warunkiem nieodzownym, aby osiągnąć sukces końcowy. Różne są role, jakie każdy partner ma do spełnienia, ale wynik końcowy jest tylko jeden. Klienci, którzy podczas pertraktacji stosują metodę "wyciskania cytryny", zawierany kontrakt interpretują najczęściej jako umowę nieomal jednostronną, obligującą zleceniobiorcę do przejęcia pełnej i całkowitej odpowiedzialności za osiągnięcie oczekiwanych rezultatów, postępują źle. Znaczenie tego aspektu wdrożenia może uzmysłowić fakt, iż niektóre firmy konsultingowe podpisują jedynie kontrakty zawierające jednoznaczne sformułowania, nakładające na obie strony obowiązek wykonywania zadań i rozwiązywania problemów w duchu partnerstwa i współpracy. Nieprzestrzeganie tej zasady powoduje, że obie strony zamiast skoncentrować się na wykonaniu stojących przed nimi zadań tracą czas na rozstrzyganie sporów kompetencyjnych.

Przygotowania do projektu

Dla każdego jest oczywiste, że rozpoczęcie większego przedsięwzięcia "z marszu", bez odpowiedniego przygotowania wcześniej lub później, wywoła negatywne skutki. Brak czasu, poczucie niepewności, nagromadzenie spraw nie rozwiązanych tworzą sytuację stresu, napięcia, a niekiedy również konfliktów. Zanim zespoły wdrożeniowe przystąpią do pracy, kierownictwo projektu musi powołać odpowiednie struktury organizacyjne, określić zakres ich kompetencji i obowiązków, uzgodnić procedury komunikacyjne i standardy projektowe. Ponadto należy zdefiniować i przygotować niezbędne zasoby (ludzie, pomieszczenia, wyposażenie tych pomieszczeń, finanse), opracować harmonogram ich wykorzystania oraz wyznaczyć jednoznaczny zakres wdrożenia.

Źródłem problemów bywa spotykany zarówno wśród decydentów, jak i niekiedy wśród osób kierujących projektami ze strony klienta brak doświadczenia w realizacji tego typu przedsięwzięć. Oczekiwania sprowadzające wdrożenie jedynie do instalacji systemu, mimo że nie tak rzadkie, są iluzoryczne. Projekt wdrożeniowy jest przedsięwzięciem składającym się z wielu etapów i czynności, angażującym wiele osób przez dłuższy czas, dlatego wiele zależy od dobrego planowania i konsekwentnego przestrzegania przyjętych reguł gry.

Wzrok na cel

Do starannie przygotowanych i prowadzonych projektów należy również stosowanie określonej metodologii wdrożenia. Zaangażowanie, improwizacja i planowanie następnego kroku w zależności od rozwoju sytuacji nie wystarczą do osiągnięcia sukcesu. Przed rozpoczęciem przedsięwzięcia należy sporządzić plan działania, który będzie zawierał wszystkie etapy wdrożenia. Następnie dla tak przygotowanego planu należy określić terminy realizacji. Zasadniczym warunkiem jest podział projektu na fazy, które dzielą całe przedsięwzięcie na mniejsze, bardziej przejrzyste pakiety prac. Prace nad kolejną fazą można rozpocząć dopiero po zakończeniu wszystkich prac fazy poprzedzającej i akceptacji wyników przez desygnowane organy. W ten sposób powstaje system wczesnego reagowania na pojawiające się problemy.

Dyrektorzy

Z chwilą podjęcia decyzji o zakupie systemu komputerowego udział decydentów najwyższego szczebla nie dobiega końca. Ich aktywna obecność jest nieodzowna przez cały czas trwania przedsięwzięcia. Nie wolno zapominać, że systemy komputerowe wspierające zarządzanie są nierozerwalnie powiązane z procesami gospodarczymi zachodzącymi w przedsiębiorstwie. Kształtowanie tych ostatnich jest zaś jednym z podstawowych zadań kadry menedżerskiej. Pracownicy niższych szczebli bezpośrednio zaangażowani w projekt, jeżeli nie czują zainteresowania i poparcia ze strony przełożonych, na ogół nie są skłonni do rozwijania własnej aktywności. W konsekwencji dyskusje na temat potencjalnych rozwiązań się wydłużają. Taki stan rzeczy prowadzi najczęściej do powielenia rozwiązań "znanych i sprawdzonych". W ten sposób traci się doskonałą okazję do wprowadzenia nowych rozwiązań organizacyjnych i zerwania z nie najlepszą czasami przeszłością.

Zmiany organizacyjne wymuszają na ogół zmianę zakresu obowiązków i kompetencji na poszczególnych stanowiskach. Tym samym zmieniają się również strefy wpływów. Jeżeli najwyższe kierownictwo nie wyznaczy celów, które należy osiągnąć, nie zdefiniuje priorytetów oraz nie będzie kontrolować uzyskanych wyników, może się szybko okazać, że interesy grupowe zdominują interes organizacji jako całości.

Najlepsi ludzie

Do projektu należy oddelegować pracowników najlepszych. Wymagania stawiane przed nimi są różnorodne. Z pewnością muszą dobrze znać procesy gospodarcze, zachodzące w przedsiębiorstwie. Wskazane jest, aby posiadali doświadczenie w pracy z systemami komputerowymi. Poza tym powinni charakteryzować się takimi cechami, jak komunikatywność, zdolność do pracy w zespole, kreatywność, otwartość na nowe rozwiązania, aktywność, samodzielność itd.

Zdarza się jednak, że dobór kandydatów do projektu ma charakter selekcji negatywnej. Oddelegowanie pracowników, którzy są najmniej obciążeni codziennymi obowiązkami lub których najłatwiej można zastąpić, jest złym rozwiązaniem. Poziom wiedzy i doświadczenia pracowników uczestniczących w projekcie ma bezpośrednie przełożenie na czas jego trwania, wysokość poniesionych nakładów i jakość wypracowanych rozwiązań.

Najlepsi, doświadczeni pracownicy są najczęściej najbardziej zaangażowani w wykonywanie zadań bieżących lub pełnią funkcje kierownicze i oddelegowanie ich na dłuższy czas do innych prac może wydawać się wręcz niemożliwe. Bywa niestety, że oddelegowanie takich pracowników ma charakter formalny. Tymczasem, jeżeli podjęto już decyzję o wydatkowaniu poważnych środków na zakup i wdrożenie nowego systemu komputerowego, należy być konsekwentnym i zapewnić warunki pozwalające osiągnąć zamierzony cel.

------------------------------------------------------------------------------

Zbigniew Misiewicz jest konsultantem, prowadzi własną firmę IT Consulting w Stutensee w Niemczech.


TOP 200