Nowy sposób na rezerwy

Im firma jest większa i ma bardziej skomplikowaną strukturę, tym więcej możliwości poprawy efektywności tkwi w samej jej organizacji.

Im firma jest większa i ma bardziej skomplikowaną strukturę, tym więcej możliwości poprawy efektywności tkwi w samej jej organizacji.

Nad tym, jak uruchomić te rezerwy, zastanawiają się obecnie menedżerowie polskich przedsiębiorstw, poddanych rosnącej presji konkurencji ze strony zagranicznych korporacji. Jednym ze sposobów na efektywność, wylansowanym w latach 90., jest zorganizowanie przedsiębiorstwa wokół podstawowych procesów gospodarczych, zarządzanie usprawnianiem procesów, a ostatnio również formalne tworzenie procesowych struktur organizacyjnych w firmie.

Metodologie i rozwiązania tej koncepcji mają wielu autorów. Tworzone są przez czołowe firmy doradcze przy okazji znaczących projektów reorganizacyjnych, np. w ABB, Xerox, General Electric, Shell, Kodak i wielu innych. Równolegle opracowane są i wdrażane różne technologie restrukturyzacji klasycznej organizacji gospodarczej, bazujące na doświadczeniach liderów doradztwa w sferze zarządzania: McKinsey, Andersen Consulting, CSC, Price Waterhouse czy Mercer Consulting.

Również w Polsce obserwowane jest rosnące zainteresowanie procesową koncepcją przedsiębiorstwa. Są już pierwsze próby przełamywania pionowych, funkcjonalnych „hrabstw” w strukturze firmy. Doświadczenie zdobywa ABB Zamech, projekt rozpoczęła Lubiana SA, a zainteresowanie przejawia również PKP. Należy sobie uświadomić, że barierą są stereotypy organizacji i kompetencji, zakorzenione w głowach tak zarządzających, jak i zarządzanych. Przeszkody będą stwarzać lokalne grupy interesu, którym nowy system odbierze część władzy i przywilejów. Wydaje się jednak, że system ten jest na dłuższą metę bardziej korzystny dla wszystkich.

Realia

W dzisiejszych przedsiębiorstwach, tradycyjnie podzielonych na działy i piony często słabo ze sobą współpracujące, procesy są i muszą być realizowane, skoro firma działa. Tyle tylko, że przebiegają one nieformalnie. Nie są opisane procedurami, nie widać ich w regulaminie organizacyjnym przedsiębiorstwa ani w zakresach czynności pracowników, nie mają swoich mierników efektywności.

Innymi słowy, procesy gospodarcze są obrazem doskonałej, bardzo „polskiej” improwizacji i samoregulacji w działaniu, co niekoniecznie sprzyja wzrostowi skuteczności firmy. Aby nowocześnie zorganizować firmę, to znaczy sprawnie realizować cele gospodarcze, procesy trzeba zauważyć, zdefiniować, opisać, pomierzyć, nadać im rangę i wyznaczyć ludzi do zarządzania tymi najbardziej istotnymi.

Czy to oznacza więc, że należy je sformalizować? Nasuwa się pozytywna odpowiedź. Jednak w konkretnym przedsiębiorstwie, w realiach życia gospodarczego wcale nie wygląda to tak prosto. Sformalizowanie procesów i ustanowienie ich nadrzędności nad funkcjami oznacza zmianę zakresu kompetencji i odpowiedzialności wielu ludzi, w szczególności dyrektorów, kierowników działów, menedżerów projektów, informatyków itd. Według nowej formuły, kadra kierowników powinna być odpowiedzialna za efekty działań, a nie za pełne wykorzystanie zasobów za wszelką cenę.

Odpowiedzialność jest odnoszona do punktu pomiaru efektywności i dotyczy przyczyny efektu, a nie jego samego. Na przykład termin realizacji zamówienia ustalany jest w procesie planowania. Nierealne i nieskuteczne planowanie generuje nierealny termin, za który ten proces powinien odpowiadać. Jednak, kiedy zamówienie wejdzie do realizacji i ustalona zostanie realna data wysyłki, odpowiada za nią już zarządzający tym procesem, bo w nim ona powstała. Przyjęcie za podstawę daty wysyłki nierealnie zaplanowanego terminu, i stąd nieterminowa wysyłka, nakłada odpowiedzialność bardziej na proces planowania niż wykonawców zamówienia.

Istnieje wiele wskaźników odwzorowujących relacje efektu procesu do wielkości przyjętych jako wejścia do procesu. Takie mierniki dają obraz synergii w procesie. Nie jest tutaj istotna liczba przepracowanych godzin ani nawet pełne indywidualne zaangażowanie osób na swoich stanowiskach, skoro końcowy efekt produktywności procesu wynikający z jego organizacji i technologii może być mierny.

Struktura funkcjonalna, oparta na zasobach, zostaje w koncepcji procesowej sprowadzona do roli usługodawcy w stosunku do działań, które w ramach procesów podstawowych powodują tworzenie wartości dodanej. Kierownik wydziału/działu odpowiada przede wszystkim za sprawność potencjału zasobów wykorzystywanych w procesach, np. w realizacji kontraktu. Nie jest to struktura macierzowa, w której poziomy kompetencji i decyzji kierowników: wydziału i projektu są nie zawsze jasne i powodują wzajemne „iskrzenia”. Jest to klarowna nadrzędność procesu nad zasobami wyrażona odpowiednimi procedurami współpracy.

W dzisiejszych układach kierownicy funkcjonalni utrzymują silną pozycję, tradycyjnie szerokie uprawnienia i rozliczani są z tzw. gospodarności, rozumianej jako wykorzystanie dysponowanego potencjału. Stanowisko kierownika procesu (nazywanego czasami „właścicielem” lub „gospodarzem” procesu) jest właściwie nie znane, ale doświadczenia menedżerów projektów (ich rola i odpowiedzialność ma podobny charakter do kierowników procesów) potwierdzają, że ich ranga jest za mała w stosunku do postawionych im celów oraz że ich praca napotyka wiele przeszkód ze strony kierowników średniego szczebla.

Formalizacja procesów

Uważam, że formalizacja procesów i ustanowienie ich nadrzędności nad strukturą funkcjonalną, mimo że wygląda to niegroźnie, może spotkać się z silnym oporem w polskich przedsiębiorstwach. Inaczej może się dziać w firmach budowanych od podstaw przez kapitał zagraniczny.

Z tego powodu zamiast formalizacji procesów, lepiej będzie zdefiniować i usprawnić je, wykorzystując nowoczesne, procesowo zorientowane systemy informatyczne i zorganizowane zespoły realizacyjne bez rewolucjonizowania stosunków społecznych w przedsiębiorstwie. Jest to zapewne forma przejściowa, w której szybko ujawni się niedosyt osiągnięć. Ale próby reformy zostaną podjęte, ryzyko jest umiarkowane, a potencjalne korzyści - obiecujące. Najodważniejsi z pewnością nie stracą.

<hr size=1 noshade>Krzysztof Stańczuk jest konsultantem w Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów


TOP 200