Każda poprawa jest zmianą, ale już nie każda zmiana jest poprawą. To oczywistość, a jednak każdego dnia wielu z nas traci mnóstwo czasu i energii na zmiany pozorowane.

Niekiedy jesteśmy trybikiem większej machiny, która się kręci, robi wiele hałasu wokół, zwraca uwagę, dużo obiecuje, ale niewiele lub wręcz nic nie daje w efekcie. Chodzimy na spotkania, z entuzjazmem opiniujemy kolejne założenia do projektu, wierząc, że przyniesie efekty. Niestety dobre pomysły gdzieś giną, a zostają te, które łatwo wdrożyć, lub te, które są bardziej nośne marketingowo.

Zżymamy się na to, ale nie zawsze mamy dostateczny wpływ na bieg wydarzeń, by to zmienić. Niestety czasem sami uruchamiamy taką machinę, wciągamy w nią innych, a kończymy w najlepszym wypadku na "malowaniu trawy" i obowiązkowym odtrąbieniu sukcesu i przełomu.

Nie efekty, a efekciarstwo

Skupienie się w ocenie pracy ludzi na efektach, a nie staraniach, ma też pewne skutki uboczne. Zamiast efektów często mamy efekciarstwo. Z wielką pompą sprzedaje się nam nienowe idee i produkty, lekko odświeżone i opakowane na nowo. Branża IT obfituje w takie nowinki. Zewsząd atakują nas hasła, zupełnie nowe pomysły, które według dostawców są równocześnie praktyczne i łatwe w zastosowaniu.

Lubimy odszyfrowywać magiczne skróty, za którymi mają się kryć te nowe rozwiązania. Tyle tylko, że gdy próbujemy przebić się przez marketingową otoczkę do sedna, okazuje się, że nic tam nie ma, albo znajdujemy tam stary, dobrze znany nam produkt, daleki od ideału. Okazuje się, że pomysłów starczyło tylko na zgrabną nazwę, slogan i opakowanie; a produkt pozostał praktycznie ten sam. Albo prezentuje się nam coś, co w teorii sprawdza się świetnie, a w zderzeniu z praktyką jest kompletnie nieużyteczne.

Sami nabijamy się w butelkę

Odkrywszy realną wartość merytoryczną słusznie denerwujemy się, że oto ktoś próbuje nabić nas w butelkę. Często jednak jesteśmy już wówczas w trakcie projektu wdrażania tych nowych genialnych idei i trudno nam podjąć decyzję, o zatrzymaniu tego wszystkiego.

Niestety często to my sami generujemy popyt na takich magików sprzedających nam "leki na wszystko". Skoro jest popyt, to i podaż się znajdzie - normalna zasada rynku. Podsycamy trend poszukując idealnych, globalnych i całościowych rozwiązań i odrzucając ciężką pracę, która pozwala małymi kroczkami, ale konsekwentnie dotrzeć do wyznaczonego celu. Szukamy pomysłów, które jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki sprawią, że nasz dział IT, bez wysiłku i od razu, zacznie działać jak w szwajcarskim zegarku, co pozwoli nam zająć się błogim lenistwem.

W poszukiwaniu świętego Graala

Ta pogoń za "cudownym sposobem" to jak poszukiwania świętego Graala. Wielu wierzy, że istnieje, wielu straciło całe zawodowe życie na jego poszukiwanie. Są też tacy, którzy podobno go widzieli, tylko nie mają na to dowodów.

Takim świętym Graalem może być dla wielu nowy system do monitorowania wszystkiego i przechowywania informacji o wszystkim. Albo centralizacja wszystkiego co się da. Albo wdrożenie systemu jakości (rozumianego bardziej jako zdobycie certyfikatu, niż zbudowanie dobrej organizacji).

Nowy system, projekt centralizacji czy wprowadzenie nowych metod zarządzania jakością ma w magiczny sposób wpływać na wzrost satysfakcji użytkowników, pomóc w uzupełnieniu informacji zarządczych, zapobiec gubieniu zgłoszeń. Ma uporządkować ogólny bałagan, usprawnić komunikację wewnątrz IT.

Wielkie projekty jako alibi

Może jednak warto zejść na ziemię, przestać mamić siebie i innych cudownymi rozwiązaniami? Zająć się czymś może mniej efektownym, za to bardziej efektywnym? Zamiast pogoni za uniwersalnym sposobem na wszystkie bolączki, nawet te jeszcze niezidentyfikowane, zamiast wielkich projektów totalnej zmiany, może warto pomyśleć o poprawie jako procesie ciągłym. Problemu by nie było, gdyby między tymi wielkimi projektami coś się działo. Jednak najczęściej dzieje się niewiele. Takie mega-przedsięwzięcia są często tylko alibi dla naszych wcześniejszych zaniechań. Zaczynamy traktować zmianę jako proces ciągły, aż w pewnym momencie tracimy z oczu cel tych zmian. Zmieniamy, żeby zmieniać, by móc się wykazać aktywnością, by uzasadnić naszą rolę. Ważne, by robić to dostatecznie głośno.

Pewną odmianą takiego sposobu myślenia bywa zatrudnianie firmy zewnętrznej, odpowiedzialnej za zaprojektowanie nowej organizacji, zdefiniowanie nowych procesów czy implementację narzędzi. Najlepiej żeby zrobiła to tak, by w istocie nic się nie zmieniło. Wsparcie zewnętrzne bywa więc tylko próbą zagłuszenia własnego sumienia. Pokazania, że przecież coś się robi. Niestety bez rzeczywistego wsparcia i aktywnego udziału pracowników organizacji IT powstaną martwe rozwiązania. Będzie oczywiście dużo hałasu, ale gdy kurz już opadnie, wszystko będzie po staremu. Znacznie łatwiej za to będzie znaleźć winnego.

Lista grzechów głównych

Nasze grzechy główne to: pęd do zmian pozornych, snucie wielkich planów zamiast rzeczywistych działań, skupienie się na warstwie werbalnej, a nie na sferze realnej, nazywanie inaczej tych samych rzeczy bez zmiany ich natury.

Typowym grzechem jest także szukanie natchnienia w uniwersalnych modelach i koncepcjach, zamieniające się często w karykaturę, w bezwiedne kopiowanie wszystkiego bez cienia refleksji i próby dostosowania do specyficznych potrzeb organizacji. Na pewno za grzech można uznać unifikację, czy wręcz uniformizację, w imię jakieś mody, dyktującej centralizację, decentralizację, outsourcing czy insourcing. Poważnym przewinieniem jest także szukanie uniwersalnych szablonów. Tymczasem nawet najlepszy model trzeba przystosować do specyficznych warunków danej organizacji i poziomu jej dojrzałości. Inaczej nawet coś, co się sprawdziło wcześniej w 1000 różnych organizacjach IT, może nas doprowadzić do katastrofy.

Grzechem jest także przeprowadzanie zmian dla samych zmian w celu wykazania aktywności, dążenie do efektów, których nikt nie widzi i nie potrafi zmierzyć. Wreszcie grzechem są zmiany cząstkowe, realizowane bez spójnej wizji całości, kompletnie niepasujące do strategii organizacji.

Japończycy to wiedzą

Kazein - poprawa jako proces ciągły to model z dużym sukcesem stosowany już od półwiecza przez Japończyków. W ich produktach zazwyczaj nie ma wielkich przełomowych pomysłów i pogoni za nowinkami, nie ma też wyrafinowanej formy, jest zaś solidność i nieustanne doskonalenie. Nie jest to specjalnie efektowne. Trudno sprzedać to jako sukces. My przecież szukamy czegoś co dorówna "Wielkiemu Wybuchowi".

To błąd! Poprawa nie wymaga promowania jej jako sukces. Jest ona naszym codziennym obowiązkiem. Jeśli będzie to rzeczywista poprawa, wszyscy zainteresowani i tak to dostrzegą i docenią. Dobre pomysły same się reklamują dzięki przynoszonym korzyściom. To słabe pomysły wymagają sporego aparatu marketingowego, który jednak nie jest w stanie zastąpić realnych korzyści.

Ciąg zmian pozorowanych

Czasem po zakończeniu projektu dochodzimy do wniosku, że mimo gromkich braw i odtrąbienia sukcesu, coś jest nie tak. Projekt nie przyniósł zapowiadanych efektów. W takim momencie potrzebny jest ktoś kto powie "Cesarz jest nagi!". Jeżeli przed projektami nie stawiamy jasnych mierzalnych celów, jeżeli na zakończenie projektów nie mierzymy wyników i nie zestawiamy ich z postawionymi celami, jeżeli nie poświęcamy czasu na refleksje nad zamkniętym projektem, a z jednego projektu od razu przeskakujemy do kolejnego, wpadamy w niekończący się ciąg zmian pozorowanych.

Po pewnym czasie zwykle przychodzi refleksja. Czego tak naprawdę dokonaliśmy? Jakie są mierzalne efekty naszej pracy? Niestety ten szczery rachunek sumienia nie zawsze jest miły. Może zatem warto ciszej i mniej efektownie, ale za to skuteczniej i efektywniej? Choćby po to, by w dłuższej perspektywie być zadowolonym z efektów swojej pracy