Nowa rola wsparcia

Wsparcie użytkowników końcowych już dawno przestało sprowadzać się do prostych usług serwisowych, różniących się od siebie przede wszystkim poziomem dostępności. Helpdesk stał się katalizatorem zmian organizacyjnych, które wykraczają poza obszar IT. Zmian, na które wpływ może mieć także zewnętrzny dostawca usług wsparcia.

Wsparcie użytkowników końcowych już dawno przestało sprowadzać się do prostych usług serwisowych, różniących się od siebie przede wszystkim poziomem dostępności. Helpdesk stał się katalizatorem zmian organizacyjnych, które wykraczają poza obszar IT. Zmian, na które wpływ może mieć także zewnętrzny dostawca usług wsparcia.

Czasy, kiedy usługi helpdesk były utożsamiane z prostymi naprawami komputerów, a specjaliści zajmujący się tą dziedziną byli traktowani jak typowi fachowcy - "złote rączki" (i o których pisaliśmy kiedyś w artykule pod znamiennym tytułem "Dzieci gorszego Boga"), odeszły już dawno w przeszłość.

W rozproszonym geograficznie i zróżnicowanym technologicznie środowisku współczesnych organizacji wsparcie użytkownika końcowego staje się jednym z istotniejszych procesów biznesowych zapewniających ciągłość biznesu. Dziś, gdy coraz większe znaczenie zaczynają odgrywać technologie mobilne, to od odpowiedniego poziomu wsparcia zależy łączność pomiędzy pracownikami firmy, z których część znajduje się poza biurem.

Zarządzanie wsparciem użytkowników końcowych coraz częściej przestaje być rozumiane w wąskim technologicznym znaczeniu jako zapewnienie dostępności sprzętu i aplikacji potrzebnych do realizacji codziennych zadań. Zaczyna być traktowane kompleksowo jako wsparcie działań podejmowanych przez działy biznesowe, poprzez dostarczenie nie tylko narzędzi technologicznych i telekomunikacyjnych, ale także odpowiednio zabezpieczonej i wyposażonej przestrzeni biurowej, czy materiałów potrzebnych w codziennej pracy.

Zmiany te mają ogromne konsekwencje dla osób odpowiedzialnych za świadczenie tego typu usług. Zmienić się musi więc rola specjalistów od wsparcia, którzy coraz rzadziej są technikami obsługującymi sprzęt i najpopularniejsze aplikacje, a stają się przede wszystkim osobami odpowiedzialnymi za konstruowanie poszczególnych usług i zarządzanie relacjami z dostawcami.

Katalizator zmian

Reorganizacja, czy wręcz outsourcing usług wsparcia jest często katalizatorem zmian w całej organizacji.

Po pierwsze, zmusza otoczenie biznesowe do wyartykułowania (samemu bądź przy pomocy zewnętrznych doradców) realnych potrzeb w zakresie wsparcia technologicznego. Z racji ograniczonych zasobów wiąże się to zazwyczaj z pewną priorytetyzacją zadań oraz analizą wewnętrzną, która pozwala na odpowiedź, czym zajmują się poszczególne komórki w dziale, a także jakie jest ich znaczenie dla funkcjonowania całej organizacji. Przy okazji sprzyja to także zasypywaniu podziałów pomiędzy działami biznesowymi i IT. Obie strony zaczynają widzieć w sobie partnera, z którym można i trzeba znaleźć wspólny język i który, co bardzo ważne, jest w stanie zaproponować drugiej stronie jakieś wartościowe rozwiązania.

Po drugie, zmienia sposób postrzegania pracowników liniowych w działach. W sytuacji gdy jedna z jednostek, tj. dział IT, zaczyna być traktowany jako komórka czysto usługowa, z podobnej perspektywy zaczynają być postrzegane także pozostałe działy przedsiębiorstwa. Siłą rzeczy wymusza to również parametryzację ich funkcji. Pracownicy działu kadr przestają być postrzegani po prostu jako zespół ludzi odpowiadających za mgliście sformułowane zarządzanie personelem. Stają się zespołem odpowiedzialnym za realizację ściśle określonych procesów biznesowych, o przyjętych z góry, mierzalnych, parametrach.

Po trzecie, umożliwia optymalizację posiadanych zasobów, rozumianych często inaczej niż tylko technologicznie. Negocjacje poziomu świadczonych usług IT nierzadko przeradzają się w dyskusję nad zadaniami realizowanymi przez poszczególne działy, ich realnymi kosztami, a także alternatywnymi metodami wykonania powierzonych zadań. Z tej perspektywy ustrukturyzowanie i wprowadzenie zarządzania procesowego w działach odpowiadających za wsparcie może doprowadzić do upowszechnienia podobnych metod zarządzania w biznesowej części przedsiębiorstwa.

Po czwarte, przynajmniej teoretycznie przyczynia się do zwiększenia produktywności pracowników. Odbywa się to nie tylko poprzez usprawnienie procesu rozwiązywania podstawowych problemów ze sprzętem i oprogramowaniem, ale także, a może przede wszystkim, dzięki wprowadzeniu pewnych mechanizmów kontrolnych. Co prawda są one potrzebne przede wszystkim do rozliczeń wewnętrznych. W rezultacie jednak prowadzą także do zwiększenia nadzoru nad pracownikami.

Zewnętrzny agent zmian

Jeszcze dalej idące skutki może mieć restrukturyzacja działu wsparcia połączona z outsourcingiem, części bądź całości procesów z tym związanych. Przypada jej wówczas w udziale szczególna rola - mediatora, którego zadaniem jest pomoc w znalezieniu wspólnego języka pomiędzy biznesem i IT, a także doradcy wspomagającego wiedzą i doświadczeniem obie strony. "Firma zewnętrzna wchodzi w strukturę organizacyjną. Musi nawet nie tyle uzgadniać, co powodować, że zarówno IT, jak i biznes podejmie pewne ruchy. Pełni w ten sposób funkcję "agenta zmian" - mówi Jarosław Szymczuk, menedżer ds. outsourcingu strategicznego w .

Równocześnie kompleksowy outsourcing usług wsparcia do firmy zewnętrznej może przynieść kilka dodatkowych korzyści. "Przyczynia się do znacznego wzrostu efektywności realizacji procesów biznesowych organizacji, zarówno głównych, jak i tych wspierających" - twierdzi Bogusław Bujak, członek zarządu polskiego oddziału Business Excellence Institute i współwłaściciel spółki zajmującej się m.in. outsourcingiem it Business Consulting Group (ITBC Group). Efektywność ta powinna być rozumiana jako wypadkowa wzrostu skuteczności operacyjnej w stosunku do kosztów ponoszonych na proces wsparcia.

Korzyści wiążą się przede wszystkim z możliwością lepszego zarządzania całkowitymi kosztami posiadanych rozwiązań informatycznych. "Zmniejszenie całkowitych kosztów posiadania (TCO) i amortyzacji wynika chociażby z możliwości odkupienia sprzętu klienta przez outsourcera. Klientowi odpadają wtedy koszty amortyzacji, otrzymuje także dodatkowe przychody, co przyczynia się do lepszej wartości przedsiębiorstwa dla właścicieli" - tłumaczy Bogusław Bujak. Taka forma outsourcingu pozwala na efektywniejsze wykorzystanie istniejącej infrastruktury, a także jej szybszą modernizację.

Klient odnosi dodatkowe korzyści, nawet jeśli np. ze względów bezpieczeństwa będzie obstawał przy zakupie sprzętu i oprogramowania na własność. Wraz z dostawcą zewnętrznym do firmy trafia cała wiedza o organizacji procesów.

Właśnie dlatego jednym z najszybciej widocznych efektów outsourcingu jest modyfikacja i optymalizacja procesów biznesowych i zasobów. Dostawca, zwykle doskonale znający cenniki poszczególnych firm informatycznych, może przy tym także zaproponować bardziej racjonalny system zakupów, a nawet uzyskać atrakcyjne zniżki na kupowany sprzęt i usługi.

Dostawca zewnętrzny jest w stanie zapewnić także spójność kupowanych rozwiązań informatycznych. Zwykle lepiej od nawet najbardziej doświadczonych szefów IT wie o strategii rozwoju poszczególnych linii produktowych. Łatwiej mu dzięki temu unikać "ślepych uliczek" związanych z zakupem sprzętu i oprogramowania. A w przypadku niepowodzenia może pospołu z klientem ponieść koszty swojej pomyłki. Co więcej, gwarancja uzyskania rekompensaty za wszelkie poniesione szkody i błędy jest znacznie wyższa niż w przypadku uchybień popełnionych przez etatowego pracownika firmy.

Nowe perspektywy outsourcingu

Outsourcing wsparcia użytkowników ma jeszcze jedną zaletę. "Coraz częściej przedsiębiorstwa podejmują decyzję o outsourcingu usług wsparcia przy okazji realizacji dużych projektów infrastrukturalnych, takich jak migracja do nowego systemu domen" - mówi Bartosz Skórniewski, architekt rozwiązań w . Na firmę zewnętrzną spada wtedy odpowiedzialność nie tylko za realizację projektu, ale i późniejsze wsparcie użytkowników.

Co w ten sposób uzyskuje użytkownik? Przede wszystkim możliwość dzierżawy sprzętu i oprogramowania oraz bardziej elastycznego zarządzania płatnościami za realizowane usługi. W zależności od potrzeb mogą one być rozbite na dłuższy bądź krótszy okres płatności, a co za tym idzie przynieść konkretne oszczędności fiskalne. Odpada mu część obowiązków związanych z odpowiednim przygotowaniem infrastruktury pod outsourcing. Nie mówiąc już o dodatkowych kosztach i ryzyku związanym z samodzielną modernizacją infrastruktury.

Odpowiedzialność klienta

Niestety, outsourcing usług wsparcia od firm zewnętrznych wymaga od potencjalnego klienta wiele pracy. Nie każdy obszar wsparcia można łatwo oddać na zewnątrz. Nie zawsze może to odbywać się w pełnym zakresie. Zwykle jest to proces dość bolesny - nawet jeśli nie towarzyszą temu zmiany kadrowe. Towarzyszy mu pewien szok kulturowy, wynikający z zetknięcia się z partnerem o innej kulturze organizacyjnej.

Dlatego też tak ważne jest wypracowanie fundamentów pod tą strategiczną decyzję. Musi ona być poprzedzona audytem wewnętrznym i analizą opłacalności, zarówno tej kosztowej, jak i tej dotyczącej miękkich obszarów wdrożenia. "W analizach powinni uczestniczyć nie tylko przedstawiciele potencjalnych dostawców, ale przede wszystkim pracownicy klienta oraz osoby, które mają za sobą doświadczenia we wdrażaniu takich usług" - twierdzi Bogusław Bujak.

Zwykle decyzja o outsourcingu musi być także poprzedzona wprowadzeniem pewnego systemu miar, dotyczącego zarówno kwestii istotnych z punktu widzenia samego biznesu, jak i takich, które konieczne będą jedynie ze względu na potrzeby współpracy z firmą zewnętrzną. Bez samodzielnego przygotowania gruntu pod outsourcing wszelkie korzyści stają się czysto iluzoryczne bądź zostają okupione niewspółmiernymi kosztami.

dla Computerworld komentuje: Bartosz Skórniewski, architekt rozwiązań w HP Polska: Redefinicja roli

Zewnętrzny dostawca usług wsparcia jest często postrzegany przez dział IT jako konkurent, który przejmie część zadań, za które do tej pory odpowiadało IT, a być może nawet część pracowników zatrudnionych w dziale IT. To nieprawda. Zewnętrzna firma świadcząca usługi wsparcia użytkowników przede wszystkim doprowadza do zmiany roli wewnętrznego działu IT. Z komórki odpowiadającej za naprawę sprzętu i instalację oprogramowania dział informatyki przekształca się w centrum decyzyjne, którego rolą jest poznawanie potrzeb użytkowników końcowych, projektowanie nowych usług, a także zarządzanie relacjami z dostawcami zewnętrznymi. Staje się on komórką kontrolującą firmę zewnętrzną i współpracującą z nią przy dostawie kolejnych serwisów.

Konsekwencją wejścia do firmy dostawcy zewnętrznego jest silniejsze powiązanie działu IT z biznesem i redefinicja roli wewnętrznego działu IT w firmie. Z typowego centrum kosztów zmienia się ono w jedno z centrów decyzyjnych, które kształtuje przyszłe rozwiązania informatyczne.To z początku trudna do zaakceptowania zmiana. Często przy okazji wejścia do przedsiębiorstwa zewnętrznego usługodawcy dochodzi do różnego rodzaju porównań. Pracownicy działu IT przyglądają się temu jak realizowany jest proces wsparcia, często wręcz wytykają, że firma zewnętrzna podejmuje mniej działań niż przypuszczali. Tymczasem odpowiedź na te wątpliwości jest zwykle bardzo prosta. Firma zewnętrzna dysponująca różnorodnym doświadczeniem nie podejmuje działań zbyt pochopnie. Pracuje trochę jak majster, który naprawia mechanizm jednym uderzeniem młotka. Cała rzecz w tym, że doskonale wie, gdzie i z jaką siłą uderzyć. W przypadku usług wsparcia jest podobnie. Ewolucja usług wsparcia, a także wejście firmy zewnętrznej ma również wiele innych, ciekawych konsekwencji. Wraz z nimi następuje proces, który nazywamy "wertykalizacją" usług. Zaczynają być one definiowane, mierzone i postrzegane w inny sposób. Już nie jako definiowana technologicznie "usługa poczty elektronicznej", ale szerzej jako jeden ze składników usługi zapewniającej ciągłość procesu komunikacji wewnątrz organizacji. To nie jest kwestia czysto definicyjna - zmiana perspektywy ma poważne konsekwencje w zmianie spojrzenia na całość usług realizowanych wewnątrz przedsiębiorstwa. Są one postrzegane jako zintegrowana całość, której część składową stanowią zagadnienia technologiczne i za którą odpowiedzialność ponoszą nie tylko komórki IT.


TOP 200